Cuellos de botella vs actividades que no generan valor: Por dónde comenzar

En todos los procesos de negocios, existe siempre algún tipo de restricción que impide que el flujo continuo sea ideal. Estas restricciones pueden ser ocasionadas por un individuo, un equipo de personas, un componente, una máquina, una política de la empresa, etc.

Eliyahu Goldratt resalta en el libro LA META, que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizándose en las restricciones.

Por su efecto negativo, estas restricciones o recursos de capacidad restringida, han sido objeto de muchas investigaciones, las que han concluido en muchas propuestas de modelos y herramientas de gestión.

A partir de la inclusión de la producción en serie POR Henry Ford hacia 1910, se han realizado muchos estudios y planteado diferentes modelos de gestión para enfrentar el problema de los recursos con restricciones. Algunos de estos modelos han cobrado mucha importancia, tales como las herramientas del Just in Time desarrolladas en Japón a finales de los 70 o el MRP en Europa, Kanban (tarjetas de requerimiento), One piece flow (flujo de una sola pieza), o las teorías de Eliyahu Goldratt  quien entre 1985 y 1988, escribió la Meta y la Carrera describiendo por primera vez la teoría de las restricciones.

Según Goldrat, la teoría de restricciones, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Esta teoría, está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. Para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuellos de botella”.

Las restricciones son ocasionadas por diferentes motivos: Fallas de las máquinas o equipos, ausentismo del personal, eficiencia baja en algunas operaciones, materiales de mala calidad, fallas de programación, capacidad limitada de un equipo, capacidad limitada de uno o más colaboradores, mal entrenamiento del personal, abastecimiento irregular de materiales al área de trabajo, falla frecuente de la maquinaria, equipo y herramientas de mala calidad, deficiente supervisión o desmotivación del personal, etc.

De igual modo, diferentes autores clasifican las restricciones en restricciones de mercado, de materiales, de capacidad, de logística, administrativas y de comportamiento.

Sin embargo ninguna de estas clasificaciones, nos ayuda a responder la pregunta clave de saber por dónde comenzar.

Para poder responder a esta pregunta es necesario saber dos cosas:

  1. Diferenciar los cuellos de botella de las actividades que no generan valor y
  2. Reconocer cual es el recurso de mayor restricción que marca el paso o limita la velocidad o capacidad al resto del sistema.

Regla general

Una regla general para comenzar a gestionar las restricciones es comenzar por identificar el eslabón más débil o el recurso de mayor restricción. Una vez eliminada esta restricción se debe continuar por identificar el siguiente recurso de mayor restricción y así sucesivamente, incrementando paulatinamente la capacidad de todo el sistema. Es evidente, que mientras no se logre eliminar totalmente el actual cuello de botella, tratar de mejorar otras partes del sistema son recursos mal invertidos. Si se hubiese solucionado una o más restricciones que no fuesen la de mayor restricción, entonces el flujo del sistema seguiría a la misma velocidad/capacidad que antes de implementar las soluciones (marcada por el recurso de mayor restricción).

Regla fundamental

Sin embargo,  no es suficiente con seguir esta regla general (comenzar por el recurso más restrictivo). Es necesario identificar en primer lugar, las restricciones que se generan a partir de las actividades que no generan valor.

Un error común se pude mostrar en el siguiente ejemplo: En una empresa manufacturera, se siguieron los siguientes pasos para incrementar su capacidad de producción: En primer lugar, se identificó el recurso de mayor restricción en la planta, este recurso es una faja transportadora cuya capacidad de transporte es de 100 cajas por minuto, siendo la velocidad del resto de las máquinas de 150. En segundo lugar, se empleó recursos para incrementar la capacidad de esta faja en 50 cajas por minutos. Sin embargo, luego de realizar un estudio de la gestión de la calidad de los procesos, se determinó que se debía reordenar la ubicación de la maquinaria y almacén final. Con este reordenamiento, al estar las máquinas ubicadas de otra manera, se dejó de utilizar esa faja transportadora que además ocupaba mucho espacio. En este espacio se construyó un nuevo almacén de materias primas, lo que ayudó a mejorar el tiempo de espera para el traslado de las mismas.

Lo que se evidencia en este ejemplo, es que se utilizó recursos para incementar la capacidad de un recurso que al final se eliminó. En primer lugar, se tuvo que identificar este recurso como una actividad que no genera valor y luego de eliminarlo, pasar a eliminar los cuellos de botella, por eso la importancia de diferenciar ambos tipos de restricciones. En ambos casos, la regla indica que se debe comenzar en orden decreciente por la actividad que menor valor genera y posteriormente en orden decreciente por los cuellos de botella con mayor restricción.

Finalmente, algunos consejos: Para detectar un recurso con restricciones, basta con ver en qué lugar se acumulan los inventarios en proceso.  El cuello de botella, es el punto neurálgico del sistema y por consiguiente debe trabajar con un máximo de eficiencia posible. Asimismo, se debe evitar que se procesen en el cuello de botella artículos defectuosos, buscar otra máquina similar dentro de la fábrica o comprar una nueva, reajustar los tamaños de lotes de procesamiento, subcontratar parte de los pedidos (sólo la operación crítica), puede ser conveniente comprar, en lugar de producir algún artículo para aliviar el cuello de botella, mantener inventarios de seguridad.

Bajo esta perspectiva, los cuellos de botella son las restricciones que quedan luego de eliminar aquellas restricciones identificadas como actividades que no generan valor (aquellas ocasionadas por malas prácticas, actividades innecesarias, movimientos innecesarios, traslados innecesarios, descuido en las actividades).

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Negocios de Ciclus Group

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La necesidad de aplicar Inteligencia de Negocios

En la actualidad muchas organizaciones están implementando cada vez más soluciones basadas en Inteligencia de Negocios con el fin de establecer un control interno a nivel táctico y estratégico para generar planes, procedimientos y mejorar la gestión del día a día.

Muchos podemos partir de nuestras primeras experiencias en proyectos de BI, cuando se realiza paso a paso siguiendo una metodología nos damos cuenta que toda organización posee un desorden en cuanto a sus procesos y su forma de trabajar, ya sea mediante el uso de sistemas o de módulos específicos. Esto se evidencia en pequeñas, medianas y grandes empresas, por ello al querer establecer un orden o como se dice “Ordenar la casa” caemos en la premisa de “La necesidad de aplicar Inteligencia de Negocios”, con el fin de explotar y maximizar el valor de su recurso vital, es decir, la información, y tener mayor ventaja con respecto a los competidores. Debemos tener en cuenta que hoy en día los distintos negocios se mueven con mucha rapidez, por ello es esencial tener la información a tiempo y de manera correcta. Es común escuchar este tipo de preguntas:

  • ¿Cuál es el porcentaje de los gastos con respecto a las ventas?
  • ¿Cuáles son los mejores proveedores o cuáles son los clientes que nos dan mayor ganancia, y qué podemos hacer para atraerlos más?

Para poder resolver este tipo de interrogantes debemos tener la información correcta y oportuna, ello se logra implantando una plataforma de BI que soporte grandes cantidades de información almacenadas en los ya conocidos Datamarts y que alimentarán los famosos Cubos OLAP teniendo como resultado informes o reportes con la data solicitada y lista para poder tomar decisiones en distintos niveles de la empresa.

¿Entonces cuáles son los motivos que me llevan a decir que es necesario una solución BI?

  • Obtener información en el menor tiempo posible y acorde a los requerimientos.
  • Mejora en la toma de decisiones a distintos niveles organizacionales.
  • Tendencia galopante del movimiento empresarial.
  • Constante competencia en los mercados a nivel mundial.

Todo ello nos lleva a pensar que esta necesidad será cada día mayor puesto que la misma exigencia, performance y calidad de la gestión interna y externa de toda empresa será condicionada por los mismos mercados que ofrecerán mejores productos, servicios y resultados en sus distintos ámbitos, ya sea en Informática, Tecnología, Minas, Agricultura, entre otros. Debemos estar a la vanguardia, crear nuestras propias ventajas competitivas y tener valor agregado partiendo de la debida organización de nuestros procesos y de nuestro activo informático que nos lleve por caminos correctos.

Elaborado por:

José Casachahua

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

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Gestión del Talento Humano

Tradicionalmente, la Gestión de los Recursos Humanos ha sido vista como algo secundario y las empresas se limitaban a la administración de planillas, files de personal y velar por el cumplimiento de las normas y políticas de la empresa. Sin embargo en los últimos años, las organizaciones están tomando mayor conciencia de la importancia del factor humano para el éxito y el logro de las metas organizacionales.

Las personas pasan buena parte de sus vidas en el trabajo y se hace imprescindible que se desarrollen de manera integral, que no sólo consiste en aprender cosas nuevas, sino también en desarrollar habilidades y destrezas de diversa índole.

Es necesario incorporar a la organización una visión más integradora, ya que la gestión del talento humano se ha convertido en la clave para el éxito empresarial, porque este depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en los colaboradores genera grandes beneficios. Si su desarrollo no se considera primordial sería prácticamente imposible enfrentar las exigencias actuales y futuras del mercado.

El área de Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así conseguir el crecimiento de la organización.

Un gran aporte que se logra al gestionar de manera adecuada al talento humano es que ellos van a representar una gran ventaja competitiva para la organización, ya que se está invirtiendo en el desarrollo de sus competencias, las cuales van a ser distintas a las que posean empresas del mismo rubro. El desarrollo de estas competencias es un proceso complejo y requiere un trabajo arduo, pero proporciona una base a largo plazo para realizar innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misión.

La Gestión del Talento Humano moderna va más allá de la Administración de las Personas, se busca lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras.

Elaborado por:

Valeria Cebrián

Administradora de Ciclus Group

Business Intelligence y Grid Computing

Dr. Ramón Barquín

¿Grid Computing? A menudo escuchamos este termino pero muy pocas personas saben realmente lo que significa Grid computing. Grid computing es la tecnologia que nos permite utilizar diversos recursos computacionales, separados fisicamente entre si, de tal manera que se pueda aprovechar el procesamiento de estos recursos para diversas tareas tales como modelamiento financiero, simulacion de Terremotos, modelamiento climatico y hasta busqueda de Inteligencia Extraterrestre! Como vemos para estas tareas se necesita gran cantidad de procesamiento por la cantidad de informacion que se obtiene (Exabytes de Data)

Actualmente el mayor desafio para el Grid computing es el tema de la seguridad cuando de data sensible se trata. El trabajo de los analistas de Informacion sera  en un futuro muy diferente a como es ahora por la gran cantidad de data a explorar, las diversas fuentes, codigos y protocolos.

Lo invitamos a leer este interesante Articulo de nuestro colaborador el Dr. Ramon Barquin sobre este tema.

Ver artículo: Business Intelligence y Grid Computing

Los Horizontes de la Información: BIG DATA

En estos momentos usted está leyendo un artículo publicado en la web desde su smartphone, laptop o una desktop, donde probablemente lleva un par de horas revisando su(s) correo(s), su(s) perfile(s) en las redes sociales, las actualizaciones de sus amigos y, quizás, Twitter para enterarse de lo que está sucediendo en el instante. Asimismo, está generando nuevo contenido constantemente y si consideramos los equipos más comunes de los que se vale para sus actividades diarias como satélites, POS y GPS se dará cuenta que la información confluye a su alrededor de manera continua. Como consecuencia de estas interacciones obtenemos dantescos conjuntos de información que en el sector de las TIC se conocen como “BIG DATA”.  Si le parece que el nombre suena exagerado sólo imagine que aproximadamente el 90% de la información disponible ha sido creada sólo en los dos últimos años y esta cifra crece exponencialmente.

Entonces, dado que esta información posee nuestros hábitos de consumo, gustos, preferencias, networks, además de los procesos, tendencias de productos y mercados de las empresas, nos encontramos frente a una casi inagotable fuente de data para crear ventajas competitivas. Sin embargo, en la actualidad estas virtudes no se están aprovechando óptimamente, porque surgen enormes dificultades en diferentes niveles del proceso de implementación de herramientas, desde la captura de la data, pasando por el análisis y finalizando en la visualización de la información resultante.

Es cierto que la creación de valor a través de la manipulación y análisis de la información no son una idea novedosa, ya que a nivel corporativo esta práctica se viene realizando a partir del uso de herramientas de Business Intelligence. No obstante, lo sorprendente de la BIG DATA es que propone ampliar los horizontes de la información, derribar las murallas que limitaban esta práctica a la organización y proyectarla a lo largo de la cadena de valor y sus respectivos stakeholders. Nuevamente, nos encontramos frente a un cambio de paradigmas, lo cual nos confirma que las tecnologías de información y comunicaciones han llegado para revolucionar las organizaciones y nos obliga a cuestionar nuestras prácticas si queremos mantenernos en la competencia.

Elaborado por:

Sofía Abregú Mares

PMO de Ciclus Group

Alumna de la Carrera de Ing. Empresarial de la Universidad del Pacífico

Inteligencia de Negocios y el Concepto de Espacio de Conocimiento

Dr. Ramón Barquín

Un espacio de conocimiento es una coleccion de distintas fuentes de datos que puede ser usada para resolver preguntas sobre un determindo dominio. Por ejemplo podemos tener un espacio de conocimiento sobre Agricultura o un espacio de conocimiento sobre seguridad nacional.

¿Como es que creamos un espacio de conocimiento? Primero deberemos decidir el dominio que tendra el espacio de conocimiento, luego deberemos identificar las distintas fuentes de conocimiento y trasladarlas hacia este espacio creado para que sean explotadas por los analistas de conocimiento.

Como vemos los analistas de conocimiento actualmente deben revisar gran cantidad de informacion, de distintas fuentes, en distintos formatos, idiomas, teniendo que tener esta informacion de forma estructurada para realizar esta labor de forma eficiente, siendo esto uno de los grandes retos del Business Intelligence.

En el siguiente articulo el Dr. Ramon Barquin nos da mayor alcance respecto al concepto de Espacio de Conocimiento y su estrecha relacion con el mundo de Business Intelligence.

Ver artículo: Inteligencia de Negocios y el Concepto de Espacio de Conocimiento

De la web 1.0 a la web 2.0

Los cambios en el mundo digital se vienen dando a pasos agigantados. Existe, hoy, la enorme necesidad de dedicar nuestros esfuerzos en la web. Si bien, lo que se aplicaba antes, en la web 1.0, ya no es suficiente, fue necesaria su existencia para poder llegar a la era de la web 2.0.

Existen cientos de estrategias dentro de la web 2.0 que han permitido ampliar los conceptos, medios, objetivos y estrategias del marketing. No se debe separar el mundo offline del online, se debe pensar como un todo para establecer el norte del marketing dentro de las empresas. Es por ello que, actualmente, se habla del marketing 2.0, el cual se apoya en Internet, Redes Sociales y las Nuevas Tecnologías. “En el Marketing 2.0 diversos conceptos de marketing utilizados con anterioridad se reinterpretan y, a la vez, surgen otros nuevos que dotan al marketing de una tremenda riqueza y dinamismo. Marketing Directo, Marketing de Relaciones, Marketing One to One, Marketing Dinámico, Marketing Viral, Marketing On-Line y Marketing Móvil son estrategias de Marketing 2.0 que se entremezclan y que, en la actualidad, son llevadas a cabo por parte de las empresas más innovadoras” (Maqueira y Bruque, 2009).

Sin duda, el mundo en internet ha cambiado, la web ha cambiado y se están empezando a satisfacer más y nuevas necesidades.

De información a interacción

La web 1.0 tenía como principal objetivo brindar información acerca de nuestra empresa, es decir, quiénes somos, qué hacemos y dónde nos encontramos. Sin embargo, no generaba ninguna conexión ni confianza por parte de sus usuarios. La web 2.0 se caracteriza por crear medios a través de los cuales todos los usuarios se puedan expresar, como también permite que la empresa responda, genere contenido y obtenga una mejor reputación. Para ello, es importante que las empresas participen en los blogs de la industria, en los blogs y/o redes sociales del mercado objetivo, como también, creen su propio blog.

Sin embargo, la interacción trae varios retos consigo, entre ellos: generar contenido valioso que permita conservar el interés y la participación del segmento objetivo. Una vez que se ingresa al mundo de la web 2.0 es necesario estar preparado, no sólo para recibir comentarios positivos, sino también, para las críticas.

De taxonomía a Folksonomía

La taxonomía era aplicada a la web 1.0 y se refiere a una clasificación formal y establecida de la información. En otras palabras, funcionaba como una norma o regla para categorizar o subcategorizar la información, de manera ordenada con parámetros establecidos.

En cambio en la web 2.0 se aplica la folksonomía es una clasificación colaborativa de la información, es decir, es realizada por la indexación social. En otras palabras es una clasificación flexible, que permite que la información pueda ser editable. Este concepto es claramente visto en las redes sociales, los blogs y mashups (mezcla de contenidos/ información a través de un formato).

La folksonomía permite que los contenidos tengan más valor para los usuarios. Además, al ser armados de manera colaborativa permite que la información sea más abundante. Sin embargo, hace que sea difícil distinguir qué fuentes son más confiables. Como también, el tema de la propiedad intelectual es más complicado de controlar.

El análisis de los resultados

En la web 1.0 el análisis no era tan complejo y necesario, bastaba con saber si habían visitado tu web. En cambio en la web 2.0 la necesidad de data y análisis de los resultados es mucho mayor, debido a la gran cantidad de websites que existen en la actualidad, como también, al gran esfuerzo que implica proporcionar un sitio web que sea valioso en contenido para nuestro público objetivo.  Es por ello, que no sólo es necesaria una data más profunda y detallada sobre: quiénes, cuándo y cómo visitan nuestra web, sino también, es necesario realizar un análisis de dicha información para poder plantear nuevas estrategias que nos ayuden a mejorar o mantenernos.

La web como un negocio

Durante la era de la web 1.0 la web se veía como un medio de brindar información y dar a conocer las empresas existentes en el mercado. En pocas palabras, se veía sólo como una inversión, más no como un medio que permitiera generar ganancias.

En la era de la web 2.0 existen cientos de negocios en internet. En otras palabras, se implementan nuevos modelos de negocio: “Online Retail” o “E- Commerce”, Venta de espacios para publicidad, Modelo de Subscripción, Venta de descargas de contenido, Marketing de Afiliación, Intermediarios de ventas o los Modelos híbridos. Los híbridos son aquellos que combinan varios de los modelos de negocios mencionados, como por ejemplo, Linkedin que combina: subscripción, ventas de espacios publicitarios y listas de empleos (lo que funciona como un intermediario: empleado-empleador).

Si bien el mundo está cambiando gracias a la tecnología hay reglas, leyes y normas básicas que no cambian. Es importante repasar las teorías de imagen, reputación, marketing y publicidad que siempre se han aplicado, ya que el hecho de que sean antiguas no implica que ya no sean aplicables. Existen principios que no cambian como por ejemplo, revisar la ortografía y redacción de todos los artículos o cualquier tipo de texto que se vaya a publicar. Siendo éste un ejemplo muy sencillo es aplicable a cualquier medio tanto revistas, como periódicos, como redes sociales, blogs y páginas web. Esto refleja que no por ser teoría antigua debe dejar de aplicarse, y como este ejemplo existen varios que nunca deben dejar de repasarse para ser aplicados a los cambios tecnológicos.”

Elaborado por:

Samantha Diaz

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

Grandes errores en la Gestión de Proyectos

Es muy satisfactorio disfrutar el éxito de un proyecto cuando sale como uno quiere, pero son las incidencias las que nunca se olvidan. Durante el desarrollo de un proyecto se tienen aciertos y errores, pero justamente los últimos son los que se van a detallar líneas adelante y sobre todo las soluciones que se plantearon producto de un buen trabajo en equipo.

Diseñar lo que no era, la mayoría de proyectos comienza con el diseño del producto final y en su realización de tomar en cuenta los deseos del cliente y lo que resulta factible dada las limitaciones. Cuanto mayor sea la participación del cliente en el diseño, mayores serán las probabilidades de éxito. Pero a veces suele ocurrir que el equipo se apresura a realizar el diseño para luego descubrir que ciertos detalles se han omitido o son erróneos. Las razones por las que esto sucede son que no se ha dejado participar al cliente como es debido, se presiona demasiado al equipo de trabajo en el proyecto para que “trabaje de verdad”, existe un proceso automatizado con él se consigue hacer las cosas mal más rápido y, por último, no hay forma de hacer cambios sobre el diseño porque no se consideró esa posibilidad. La solución pasa por hacer participar al cliente en su justa medida, si es necesario parar el proyecto para asegurarnos que el diseño es el correcto y que cumple con las necesidades de la empresa cliente. Para esto, es muy importante tener bien definido el alcance  del proyecto, que es lo que se hará y no, antes de comenzar con el mismo. Asimismo, se recomienda establecer hitos que indiquen que se van completando etapas.

No contar con el patrocinador adecuado, que no se ha seleccionado a este persona adecuadamente se hace evidente cuando dicha persona no puede cumplir los propósitos tanto por ostentar un cargo demasiado alto como demasiado bajo en la jerarquía organizativa. Igualmente, cuando se tiene que reunir con él demasiado o demasiado poco o cuando se comprueba que tiene que hacer un esfuerzo para lograr comprender el proyecto. Otros signos elocuentes son la cancelación frecuente de reuniones, ausencia de respuesta a los e-mails, la no devolución de llamadas, etc., sea todo ello por desinterés, por sobrecarga o porque no se cuenta con su respaldo frente a la dirección. Evitar esta trampa implica buscar de un patrocinador interesado, bien informado y activo a la hora de brindar su apoyo, que aclare sus expectativas respecto al proyecto y escuche y comprenda con claridad qué es lo que se precisa para que el proyecto obtenga buenos resultados. En caso de llegar a retirar su apoyo al proyecto, debería haber quedado establecida de antemano la posibilidad real de que este llegue a paralizarse por completo.

No prestar atención a los riesgos del proyecto, en todo proyecto se dan riesgos y asuntos varios. Ciertos riesgos, por lo general, ya se conocen al comenzar el proyecto y otros pueden surgir en un momento determinado o persistir hasta el final. Su peligro radica en que pueden influir en el resultado del proyecto si se convierten en realidad. Para evitar este problema, se debe a toda costa intentar prever los riesgos, definiendo aquellos que supondrían una amenaza seria para el proyecto y preparando estrategias para hacerles frente.

El proyecto costó mucho más de lo que se esperaba, en algunos proyectos se invierte más dinero de lo previsto y, aunque ello redunde en beneficio de los mismos, dado que sus resultados también mejoran más de lo esperado o eso sería lo ideal, la credibilidad del jefe de proyecto puede quedar en entredicho al no cumplir lo prometido desde el punto de vista económico. El jefe de proyecto debe saber manejar su presupuesto de forma que las variaciones temporales no afecten al resultado final. Sin embargo, a veces ocurre lo inevitable: el jefe aún no posee suficiente experiencia para ajustar las variaciones que se van dando, los recursos que se utilizan no son los mismos para los que se había realizado el presupuesto o no se preparó un fondo de emergencia. Hay situaciones en las que no queda otro remedio que solicitar más fondos, en cuyo caso es aconsejable que el jefe de proyecto tenga una versión clara de los hechos, verifique si se pueden hacer recortes y cuente con una estimación realista y creíble del gasto final. Algunos indicios de que se va a rebasar el presupuesto inicial son el aumento de las variaciones a medida que el proyecto avanza, el tener que realizar trabajos inesperados que no habíamos presupuestado y el no saber qué cantidad del fondo de emergencia hemos consumido ni en qué lo hemos empleado. Afrontar sin contemplaciones la situación actual de costes es lo más eficaz para superar este atolladero, comprobando en qué puntos se puede ceder para completar el proyecto y, en caso de tener que solicitar más fondos, hacer los cálculos de manera que ello se repita el menor número posible de veces.

Intentar hacer demasiado, el deseo de complacer al cliente muchas veces provoca que se prometan imposibles y que estos originen el fracaso del proyecto. Algunos se comprometen a hacer más de lo que es sensato y cuando llega el momento  cumplen  poco, mal y a destiempo. De cualquier modo, se llega a una situación en la que el trabajo acaba sobrepasando todos los límites, pues el alcance del proyecto no se ha calibrado de forma adecuada, el equipo de trabajo no sabe cuándo debe poner fin a su tarea o, peor aún, se intentan rellenar las horas disponibles con trabajo adicional. Prestando una fina atención, puede advertirse que algo no marcha bien cuando, una vez congelado el diseño del producto, se oyen excesivas sugerencias del tipo “si el producto pudiera hacer tal o cual cosa…”. Para evitar caer en la trampa, se tiene que consolidar el alcance del proyecto, aprender a decir y mantener un “no” y revisar programa y presupuesto para poder acomodar los imprevistos que pudieran surgir modificando el alcance del proyecto.

Definitivamente, hay muchas más incidencias durante el desarrollo de un proyecto. Antes de finalizar este artículo, los responsables del proyecto tienen la misión de que todos los recursos funcionen e interactúen de la forma más armoniosa posible. Las decisiones de estos han de ser las más apropiadas para que sus respectivos fines lleguen a realizarse, aunque muchas de esas resoluciones no siempre serán bien acogidas. Disfrutar en el trabajo y emplear la risa hacen el camino más llevadero y mantienen al equipo unido en los buenos y en los malos tiempos.

 

Elaborado por:

Víctor Ruiz

Analista Business Intelligence de Ciclus Group

Introducción a la Reingeniería de Procesos

El concepto de Reingeniería se asocia a los autores del libro del mismo nombre, los norteamericanos Michael Hammer y James Champy.

La reingeniería es, básicamente, una redefinición de los procesos y sus correspondientes actividades dentro de una empresa, lo cual significa volver a crear y configurar de manera radical los sistemas de la empresa con el objetivo de obtener mejoras sustanciales en el corto plazo, en términos de rentabilidad, productividad, velocidad, y calidad, lo cual permite obtener ventajas competitivas.

La reingeniería de procesos del negocio, es el análisis y diseño de flujos y procesos dentro de una organización. Es, básicamente, el replanteo fundamental y rediseño radical hecho a los recursos existentes de una organización. Es más que sólo una mejora del negocio. Es un alcance para rediseñar la manera en que el trabajo es hecho, para dar un mejor soporte a la misión de la organización y reducir costos. La reingeniería comienza con una valoración de alto nivel de la misión, metas estratégicas, y necesidades de los clientes de la organización. ¿Es importante que los ejecutivos de las empresas se planteen preguntas tales como: “Nuestra misión necesita ser redefinida? ¿Nuestras metas estratégicas están alineadas con nuestra misión? ¿Quiénes son nuestros clientes?” Una organización puede encontrar que está operando de acuerdo a supuestos cuestionables, particularmente en términos de los deseos y necesidades de sus clientes. Sólo después que la organización replantea lo que debería estar haciendo, es que ésta va a decidir la mejor forma de hacerlo.

La reingeniería deriva su existencia de diferentes disciplinas, y cuatro áreas principales pueden ser identificadas como objetos de cambio en reingeniería: organización, tecnología, estrategia, y personas,  donde una visión de procesos es usada como un marco común por considerar estas dimensiones.

La estrategia de negocios es el accionador primario de las iniciativas de reingeniería. La dimensión organización refleja los elementos estructurales de la compañía, tales como niveles jerárquicos, la composición de las unidades organizacionales, y la distribución del trabajo entre ellos. La tecnología se concierne con el uso de sistemas de computación y otras formas de tecnología de la comunicación en el negocio. En reingeniería, IT es generalmente considerado como que juega un rol de facilitador de las nuevas formas de organizar y colaborar, en lugar de dar soporte a funciones de negocio existentes.  La dimensión de personas/RRHH trata aspectos tales como la educación, capacitación, motivación y sistemas de recompensas. El concepto de procesos de negocio – actividades inter relacionadas orientadas a crear una salida con valor agregado para el cliente – es la base sobre la que se sostiene la idea de la reingeniería de procesos del negocio. Estos procesos son caracterizados por un número de atributos: propiedad de procesos, enfoque al cliente, valor agregado, y funcionalidad transversal.

Para comprender mejor el concepto de reingeniería de procesos, es fundamental tener claro la definición de lo que es un proceso, así como sus principales características.

Los procesos se definen como serie continua de actividades, que se llevan a cabo de una forma definida, y que conducen al cumplimiento de algún resultado. Se podría afirmar que un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas de manera lógica, llevadas a cabo para conseguir un resultado definido.

Dentro del marco de una valoración básica de misión y metas, la reingeniería se enfoca en los procesos de negocio de la organización. Como un orden estructurado de secuencias a través del espacio y el tiempo, un proceso de negocio puede ser descompuesto en actividades específicas, medido, modelado, y mejorado. También puede ser completamente rediseñado o eliminado totalmente.  La reingeniería identifica, analiza, y rediseña los procesos del núcleo del negocio (core business) con el objetivo de conseguir mejoras dramáticas en  medidas de performance críticas, tales como costos, calidad, servicio, y velocidad.

La reingeniería reconoce que, dentro de una empresa, los procesos del negocio por lo general se dividen  en subprocesos y tareas que son ejecutadas por varias áreas funcionales dentro de la empresa. Con frecuencia, nadie se hace responsable por la performance general del proceso entero. La reingeniería sostiene que optimizar la performance de los subprocesos puede resultar en algunos beneficios, pero no puede producir mejoras dramáticas si el proceso en sí es fundamentalmente ineficiente y desactualizado.  Por esa razón, la reingeniería se enfoca en el rediseño del proceso como un todo, con el fin de lograr los mayores beneficios posibles a la empresa y sus clientes.

Con respecto al origen, la reingeniería de procesos del negocio comenzó como una técnica del sector privado para ayudar a las organizaciones fundamentalmente a replantearse la manera en que ellos realizan su trabajo, con el objetivo de mejorar dramáticamente el servicio al cliente, reducir los costos operativos, y de esta forma poder convertirse en competidores de clase mundial.

Finalmente, es importante mencionar un factor clave en el éxito de un esfuerzo de reingeniería: el de las tecnologías de información (IT). Para conseguir las mejoras principales que la reingeniería está buscando, no son suficientes sólo el cambio de las variables organizacionales estructurales, y otras maneras de manejar y llevar a cabo el trabajo. Para lograr completamente los beneficios alcanzables, el uso de la tecnología de información (IT) es concebido como un factor contribuyente principal.  Mientras que IT ha sido usado tradicionalmente para dar soporte a las funciones de negocio existentes, ahora juega un rol como facilitador de nuevas formas organizacionales y patrones de colaboración dentro de y entre las organizaciones.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

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