Grandes errores en la Gestión de Proyectos

Es muy satisfactorio disfrutar el éxito de un proyecto cuando sale como uno quiere, pero son las incidencias las que nunca se olvidan. Durante el desarrollo de un proyecto se tienen aciertos y errores, pero justamente los últimos son los que se van a detallar líneas adelante y sobre todo las soluciones que se plantearon producto de un buen trabajo en equipo.

Diseñar lo que no era, la mayoría de proyectos comienza con el diseño del producto final y en su realización de tomar en cuenta los deseos del cliente y lo que resulta factible dada las limitaciones. Cuanto mayor sea la participación del cliente en el diseño, mayores serán las probabilidades de éxito. Pero a veces suele ocurrir que el equipo se apresura a realizar el diseño para luego descubrir que ciertos detalles se han omitido o son erróneos. Las razones por las que esto sucede son que no se ha dejado participar al cliente como es debido, se presiona demasiado al equipo de trabajo en el proyecto para que “trabaje de verdad”, existe un proceso automatizado con él se consigue hacer las cosas mal más rápido y, por último, no hay forma de hacer cambios sobre el diseño porque no se consideró esa posibilidad. La solución pasa por hacer participar al cliente en su justa medida, si es necesario parar el proyecto para asegurarnos que el diseño es el correcto y que cumple con las necesidades de la empresa cliente. Para esto, es muy importante tener bien definido el alcance  del proyecto, que es lo que se hará y no, antes de comenzar con el mismo. Asimismo, se recomienda establecer hitos que indiquen que se van completando etapas.

No contar con el patrocinador adecuado, que no se ha seleccionado a este persona adecuadamente se hace evidente cuando dicha persona no puede cumplir los propósitos tanto por ostentar un cargo demasiado alto como demasiado bajo en la jerarquía organizativa. Igualmente, cuando se tiene que reunir con él demasiado o demasiado poco o cuando se comprueba que tiene que hacer un esfuerzo para lograr comprender el proyecto. Otros signos elocuentes son la cancelación frecuente de reuniones, ausencia de respuesta a los e-mails, la no devolución de llamadas, etc., sea todo ello por desinterés, por sobrecarga o porque no se cuenta con su respaldo frente a la dirección. Evitar esta trampa implica buscar de un patrocinador interesado, bien informado y activo a la hora de brindar su apoyo, que aclare sus expectativas respecto al proyecto y escuche y comprenda con claridad qué es lo que se precisa para que el proyecto obtenga buenos resultados. En caso de llegar a retirar su apoyo al proyecto, debería haber quedado establecida de antemano la posibilidad real de que este llegue a paralizarse por completo.

No prestar atención a los riesgos del proyecto, en todo proyecto se dan riesgos y asuntos varios. Ciertos riesgos, por lo general, ya se conocen al comenzar el proyecto y otros pueden surgir en un momento determinado o persistir hasta el final. Su peligro radica en que pueden influir en el resultado del proyecto si se convierten en realidad. Para evitar este problema, se debe a toda costa intentar prever los riesgos, definiendo aquellos que supondrían una amenaza seria para el proyecto y preparando estrategias para hacerles frente.

El proyecto costó mucho más de lo que se esperaba, en algunos proyectos se invierte más dinero de lo previsto y, aunque ello redunde en beneficio de los mismos, dado que sus resultados también mejoran más de lo esperado o eso sería lo ideal, la credibilidad del jefe de proyecto puede quedar en entredicho al no cumplir lo prometido desde el punto de vista económico. El jefe de proyecto debe saber manejar su presupuesto de forma que las variaciones temporales no afecten al resultado final. Sin embargo, a veces ocurre lo inevitable: el jefe aún no posee suficiente experiencia para ajustar las variaciones que se van dando, los recursos que se utilizan no son los mismos para los que se había realizado el presupuesto o no se preparó un fondo de emergencia. Hay situaciones en las que no queda otro remedio que solicitar más fondos, en cuyo caso es aconsejable que el jefe de proyecto tenga una versión clara de los hechos, verifique si se pueden hacer recortes y cuente con una estimación realista y creíble del gasto final. Algunos indicios de que se va a rebasar el presupuesto inicial son el aumento de las variaciones a medida que el proyecto avanza, el tener que realizar trabajos inesperados que no habíamos presupuestado y el no saber qué cantidad del fondo de emergencia hemos consumido ni en qué lo hemos empleado. Afrontar sin contemplaciones la situación actual de costes es lo más eficaz para superar este atolladero, comprobando en qué puntos se puede ceder para completar el proyecto y, en caso de tener que solicitar más fondos, hacer los cálculos de manera que ello se repita el menor número posible de veces.

Intentar hacer demasiado, el deseo de complacer al cliente muchas veces provoca que se prometan imposibles y que estos originen el fracaso del proyecto. Algunos se comprometen a hacer más de lo que es sensato y cuando llega el momento  cumplen  poco, mal y a destiempo. De cualquier modo, se llega a una situación en la que el trabajo acaba sobrepasando todos los límites, pues el alcance del proyecto no se ha calibrado de forma adecuada, el equipo de trabajo no sabe cuándo debe poner fin a su tarea o, peor aún, se intentan rellenar las horas disponibles con trabajo adicional. Prestando una fina atención, puede advertirse que algo no marcha bien cuando, una vez congelado el diseño del producto, se oyen excesivas sugerencias del tipo “si el producto pudiera hacer tal o cual cosa…”. Para evitar caer en la trampa, se tiene que consolidar el alcance del proyecto, aprender a decir y mantener un “no” y revisar programa y presupuesto para poder acomodar los imprevistos que pudieran surgir modificando el alcance del proyecto.

Definitivamente, hay muchas más incidencias durante el desarrollo de un proyecto. Antes de finalizar este artículo, los responsables del proyecto tienen la misión de que todos los recursos funcionen e interactúen de la forma más armoniosa posible. Las decisiones de estos han de ser las más apropiadas para que sus respectivos fines lleguen a realizarse, aunque muchas de esas resoluciones no siempre serán bien acogidas. Disfrutar en el trabajo y emplear la risa hacen el camino más llevadero y mantienen al equipo unido en los buenos y en los malos tiempos.

 

Elaborado por:

Víctor Ruiz

Analista Business Intelligence de Ciclus Group

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