Conocimiento del Negocio: Parte fundamental de un proyecto de Business Intelligence

En estos momentos en cada parte del país y el mundo, los distintos tipos de entidades, organizaciones o empresas de dimensiones pequeñas, medianas y grandes están generando valor a través de sus transacciones del día a día que en algunos casos tienen como resultado productos y en otros casos servicios. Entonces se preguntarán: ¿Qué tan importante es conocer y entender estas transacciones operacionales? La respuesta es una sola “Importantísimo” y más cuando intentamos construir e implementar una solución de Inteligencia de Negocios. Todo esto debido al hecho que para poder realizar un trabajo con resultados de calidad que reflejen la realidad de las operaciones y que sirva como entradas para la toma de decisiones a niveles estratégicos se debe tener como prioridad el conocimiento cabal del negocio el cual se refleja en:

  • Documentos de procesos
  • Documentos de reglas de negocio
  • Documentos de relevamiento de información, entre otros.

Estos documentos nos permiten tener un panorama amplio y claro del ámbito empresarial en el cual nos sumergiremos y desarrollaremos soluciones orientadas a la toma de decisiones. Debemos tener en cuenta que los negocios van de la mano con las Tecnologías de Información, es decir, son interdependientes, ya que la automatización de procesos es un tema que no es ajeno en ninguna empresa u organización que está en el camino de liderar el mercado. Es por ello que para la Inteligencia de Negocios es un input relevante tener noción completa de lo que realiza la empresa, lo que genera y haciéndose una serie de preguntas como ¿Por qué hace esto?,¿Para qué lo hace? ¿Cómo lo hace? Entre otras interrogantes que se generan al momento de entender lo que se tiene a la mano y con lo que generaremos valor una vez que llevemos toda la información a un repositorio llamado Datawarehouse del cual se consumirá y se construirá los informes finales que serán usados en los altos niveles organizacionales en donde los encargados harán uso de ello con varios propósitos, pero siendo el principal el de saber qué hacer ante una serie de situaciones que pueden ir desde pérdidas en las ventas hasta ganancias considerables que conlleven a generar mayores ingresos y adquisiciones que hagan crecer el negocio.

Como se mencionó líneas atrás, si el resultado que deseamos es tener el comportamiento real del día a día de una organización plasmado en un repositorio, pero alineado a las buenas prácticas y a la optimización en la toma de decisiones debemos considerar la parte de procesos del negocio como parte vital en la implementación de Business Intelligence y considerando metodologías que nos lleven a conseguir una solución no compleja pero robusta, es decir, que sea una solución fácil de manejar y que a la vez cumpla con la plena satisfacción de las necesidades de información.

Elaborado por:

José Casachahua

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

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Cómo Priorizar la Implementación de las Oportunidades de Mejora

Luego de definir los hallazgos, producto del assessment de los procesos que se quieren mejorar en una organización, la siguiente gran dificultad a la que se enfrenta el consultor (interno o externo), es la de determinar la prioridad en el diseño, desarrollo e implementación de las mejoras correspondientes a estos hallazgos. ¿Por cuál de todas las oportunidades de mejora comenzar?, ¿da lo mismo comenzar por cualquiera de ellas?, ¿el orden en la implementación influye en el resultado final?

Para responder estas preguntas, en primer lugar, debemos saber que cualquiera de las oportunidades de mejora que se implemente, van a obtener resultados positivos. Lo más probable es que al implementar una mejora (causa), no se solucione el problema principal (efecto), porque un problema tiene en un 99% de veces, más de una causa que resolver.

El porcentaje del problema que se logra resolver con la implementación de una oportunidad de mejora, va a depender del impacto que ésta tenga. Este es el motivo por el cual es importante determinar previamente el impacto que la implementación de una mejora va a producir en la solución del problema, para saber por cuál de las oportunidades de mejora comenzar.

¿Qué ocurre si comenzamos a implementar una oportunidad de mejora que no es la que más impacto tiene en la solución del problema?

Para analizar esta pregunta, es necesario jerarquizar los problemas en un árbol de causas y efectos (Ver figura 1). En este árbol, un problema puede ser la causa de otro y al mismo tiempo ser causado por un problema anterior (El problema 6 es la causa del problema 3 pero es el efecto de los problemas 10 y 11.

Una de las ventajas de esta herramienta, entre muchas otras, es que podemos notar que para resolver  el problema principal  1, los problemas 2, 3 y 4 deben ser resueltos previamente (son las causas de los efectos). Lo mismo sucede con cada uno de los demás  problemas. A partir de esta única aseveración, podemos obtener varias conclusiones:

–          Si se resuelve una sola causa, no se va a solucionar el efecto completo, se va a solucionar un porcentaje de éste.

–          Si se resuelve la causa que tiene menos impacto en el efecto, se resolverá un menor porcentaje que si se resuelve una causa que tiene más impacto.

–          Al terminar de resolver todas las causas sin importar el orden, se solucionará el efecto completo.

Según estas conclusiones, podríamos deducir que no es importante el orden de la implementación de las mejoras, sin embargo sí lo es, debido a que hay el riesgo de que ocurran eventualidades en el transcurso, o de tener escasos recursos para la implementación de todas las mejoras. Estos son riesgos con una gran probabilidad de ocurrencia. Al implementar las mejoras con mayor impacto, nos aseguramos mejores resultados desde el inicio.

 

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Negocios de Ciclus Group

 

Inteligencia de Negocios y el Gobierno Electronico en Estados Unidos

Dr. Ramón Barquín

En palabras simples definimos Gobierno Electrónico como el impacto de Internet en el Gobierno y cómo esta tecnología provee, de forma sencilla, acceso a los recursos de información del gobierno, permitiendo acceder a la misma de forma eficiente y ahorrar costos. El Gobierno Electrónico se inició en varias áreas: entrega de la información a los ciudadanos, Business to Business para el gobierno, recojo de información y entrega de la misma. Actualmente, uno puede acceder a la web de Administración de Seguridad Social y utilizar herramientas de Inteligencia de Negocios para averiguar información de una persona: estado civil, nombres, fecha de nacimiento o fecha de muerte en su familia.

En el siguiente artículo del Dr. (PhD) Ramón Barquín se explica la relación que existe entre Business Intelligence y el Gobierno Electrónico de los Estados unidos.

Ver artículo: Business Intelligence and E-Government

Lo que no se puede medir no se puede gestionar, ni mejorar.

Uno de los axiomas de la calidad es que no se puede mejorar lo que no se puede medir, algo muy parecido con las marcas mundiales, sonaría muy innecesario decir: El maratonista “x” es superior que “y” porque corre mejor, ¿qué es correr mejor? Una persona con sentido común dirá que “x” logra su objetivo (llegar primero) en un tiempo menor al de los demás. Entonces, no se trata de estilo ni de carisma, el tema es la eficiencia, los resultados concretos.

He aquí que viene la pregunta sobre el significado de eficiencia, para fines didácticos diremos que es lograr el mejor resultado con los recursos disponibles y, por supuesto, la estrategia es siempre mejorarlos. La metáfora del deporte nos puede ayudar, ya que la idea de pasión por competir es aplicable, también, a los negocios, un empresario siente verdadera pasión cuando compite con su empresa pero, ¿qué pasa cuando ésta no es competitiva? En muchas ocasiones ni siquiera se tiene una idea clara de qué factores hay que medir para saber si la empresa lo es, por supuesto se sabe que hay que medir las ventas, las cuentas por cobrar y otras variables financieras, pero como hemos dicho antes, la forma en que hacemos las cosas en la empresa es lo que determina nuestra productividad y por ende la competitividad, entonces es mejorando estos procesos como aseguramos tener una buena condición competitiva.

Por lo tanto, hay que encontrar la forma de medir precisamente el desempeño de ese proceso que mantiene a la empresa en el mercado, puede ser un proceso de servicio, como hacer la limpieza en una oficina o puede ser la fabricación de algún bien que se venda. Para comenzar podemos medir el tiempo que lleva cada una de las operaciones involucradas en el proceso principal; podemos comenzar por analizar en detalle cada una de ellas y con un poco de imaginación hacer algunas mejoras que impacten al tiempo de realización. Si encontramos un detalle en cada operación, entonces en el conjunto, es decir en la sinergia encontraremos un beneficio mayor en ahorro de tiempo, que a fin de cuentas es hacer más eficiente el proceso, más productiva a la empresa y así se llega a tener una organización competitiva, sobre todo cuando este proceso de análisis se vuelve una disciplina.

Si no puedes medirlo, no puedes controlarlo

Es el postulado base para todo control dimensional. La principal justificación para invertir tiempo y dinero en poder controlar un proceso determinado debe ser el perseguir dominar la situación y poder saber hacia dónde evoluciona y hacia dónde nos dirigimos, comparar con la dirección que nos interesa y poder corregir si es necesario.

La medición es la primera etapa que conduce al control. Si no puedes medir algo, no lo puedes comprender. Si no lo puedes comprender, no lo puedes controlar. Si no lo puedes controlar, no lo puedes mejorar.

Si bien es cierto que para controlar y mejorar cualquier procedimiento es preciso poder medirlo, igual de cierto es que no por medirlo todo se mejoran las cosas ¡Cuidado!, medir por medir puede llegar a ser inútil o incluso contraproducente.

Medir es, por tanto, una parte integral de las acciones que nos ayudan a corregir situaciones pasadas no conformes y nos ayudan a evolucionar hacia otras futuras. No hay que engañarse, ni hacer creer que un indicador de medida por sí solo es capaz de conseguir las mejoras deseadas. Pero sólo a través de la medición es posible identificar y cuantificar las oportunidades de mejora que pueden llevarse a cabo mediante un plan de acción. Esos mismos indicadores permiten obtener una evidencia clara de que el plan de acción adoptado está resultando o no efectivo. El mero hecho de medir permite el seguimiento de los progresos realizados, proporcionando una evidencia tangible de los logros.

En definitiva, el ver cómo está funcionando un determinado proceso ayuda en la revisión de los siempre criticados procedimientos de las empresas y permite evaluar la efectividad de cualquier cambio que se realice.

El resultado, no puede ser más claro, cuando se interrelaciona el sistema de indicadores de medida de procesos con el sistema de acciones correctivas se consiguen disminuir las ineficiencias y, por tanto, se produce una mejora de los costes.

 

Dora Yuijan

Asistente de Procesos

Integridad de Datos e Inteligencia de Negocios

Dr. Ramón Barquín

Hay muchas definiciones de integridad de Datos, Wikipedia dice: “Integridad de Datos es el el aseguramiento que la data sea consistente, correcta y accesible”. En el mundo de las bases de datos la integridad de los datos viene de distintas maneras: reglas sobre datos nulos, reglas sobre campos únicos, valores de llaves primarias, integridad referencial y la  integridad de tipo check. Estas definiciones son válidas, pero cada empresa debe elegir una definición para integridad de datos aceptable de acuerdo a su propia cultura organizacional, misión y prioridades. Teniendo esta base se debe desarrollar un framework que direccione la integridad de datos a través de la organización. En el desarrollo del framework es esencial contemplar tanto aspectos de integridad fisica, como de integridad lógica, el control de accesos, la identificación y preservación de la integridad de datos en los sistemas de almacenamiento y, por supuesto, la calidad de los datos.

Para continuar leyendo este interesante artículo de nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín, pulse el siguiente enlace:

Data Integrity and Business Intelligence

El Proceso de Ventas: ¿Cuándo culmina?

De acuerdo a la teoría el proceso de ventas consta de tres grandes etapas: pre venta, venta y post- venta. Sin embargo, ¿realmente, son las únicas etapas? ¿Se puede considerar una venta, como tal, si no ha sido cobrada? Si bien las personas encargadas de las cobranzas, por lo general, no son las mismas que las personas a cargo de las ventas, deben estar altamente involucradas, logrando así, el entendimiento entre ambas.

Para lograr que las ventas sean cobradas, tanto los ejecutivos de ventas como los de cobranzas deben conocer todo el proceso de ventas, sus funciones y tareas dentro de éste. Si algún eslabón de la cadena no realiza satisfactoriamente su labor empezarán a aparecer problemas, retrasos, equivocaciones y cuellos de botella que impedirán realizar las cobranzas de manera adecuada.

Las ventas son parte esencial de toda empresa, es esta área la que genera directamente los ingresos, es por ello, que todo el proceso de ventas y sus procedimientos deben estar claramente mapeados y definidos. Todos los ejecutivos y operarios de ventas no sólo deben estar en capacidad de generar una venta, sino también de gestionarla. Esto último implica emitir la orden, ingresar los datos de manera adecuada y correcta, como también realizar el seguimiento de la venta, es decir, corroborar que el cliente reciba lo prometido, en los plazos definidos y que las personas encargadas de la cobranza puedan realizar sus funciones cumpliendo las formas y tiempos de pago establecidos.

Si bien es importante que los procedimientos y protocolos de comunicación durante la etapa de pre venta y venta estén detallados y que los vendedores los conozcan y tengan dominio sobre ellos, es indispensable una buena gestión post venta, ya que ésta permitirá tener clientes satisfechos y fidelizados que contribuyan a generar futuras ventas. Sin embargo, si la cobranza no fue realizada de la mejor manera, se pueden perder clientes, y con ello, todo esfuerzo de ventas será en vano.

Las funciones de cobranzas son sumamente delicadas, no sólo hay que saber cuándo cobrar, sino también, cómo cobrar. Para facilitar este proceso es esencial que los vendedores sepan que toda la documentación de la venta gestionada debe contener la información necesaria, previamente definida en los procedimientos. Para ello, es importante que los vendedores tengan y conozcan los formatos definidos por la empresa, y que, además, sepan llenarlos correctamente, sin dejar vacíos, los cuales, finalmente, lo único que logran es impedir que las ventas que fueron conseguidas con tanto esfuerzo sean cobradas.

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

Importancia de Planificar un Pase a Producción de una Solución de Business Intelligence

El desarrollo de una solución de Inteligencia de Negocios para una Empresa comprende varias fases: la primera es la identificación de las necesidades del negocio acorde a la estrategia del mismo, la siguiente es la identificación de las reglas de negocio y de las fuentes de datos, la tercera es el desarrollo de la solución BI que permitirá satisfacer estas necesidades y  por último está la implementación de esta solución en los ambientes productivos de  la Empresa.

Esta última fase es vital para terminar un proyecto dentro de los tiempos establecidos y sin excederse en los presupuestos planificados, pero ¿cómo realizar correctamente un pase a Producción? La respuesta está en la planificación. Se debe planificar la fase de Implementación desde el momento del relevamiento de la Información de las fases de   estrategia, implicando esto, la planificación del Pase a Producción.

¿Qué es lo que deberíamos considerar para realizar un pase a producción exitoso? Primero está el tema de acceso a los servidores donde vamos a realizar el despliegue, se deben considerar que se tengan los permisos necesarios a nivel de servidor para realizar la implementación. Segundo, debemos considerar los accesos a nivel de base de datos existentes en los servidores. Tercero, y entrando a un nivel  mayor de granularidad debemos asegurarnos que tenemos acceso a nivel de objetos de bases de datos (esquemas, tablas, índices, entre otros).

Un aspecto a considerar en el planeamiento de un pase a Producción es la designación de responsabilidades y roles necesario dentro del pase, muchas veces necesitaremos el soporte de un especialista en Infraestructura, por lo que planificar la presencia del mismo es algo muy importante para no tener inconvenientes durante el pase.

Algo que muchas veces no se tiene en cuenta es la participación del Cliente en la planificación de la Implementación. Es necesaria la participación del cliente en este proceso, pues nosotros podemos planificar ciertos tiempos para la realización del Pase a Producción, sin embargo el Cliente puede tener ciertas políticas internas que nosotros no hemos considerado y que podrían retrasar la Implementación.

Es necesario, además, antes del pase a ambientes Productivos del cliente, realizar un pase a un Ambiente de Desarrollo o Testing, el cual debe ser lo más parecido al ambiente Productivo Final, con tal de prevenir posibles fallas u omisiones en la planificación del pase a producción.

Si tenemos en cuenta las consideraciones antes mencionadas realizaremos un Pase a Producción sin contratiempos y, por consiguiente, una implementación exitosa.

Elaborado por:

Eduardo Becerra

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

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