Enfoque de Procesos como requisito para el éxito de las Implementaciones de Sistemas

En la actualidad, todas las empresas con un alto volumen de transacciones, sean empresas de manufactura o de servicios, requieren un adecuado soporte de sistemas a los procesos de sus negocios. Dentro de la cadena de valor, las actividades relacionadas a los sistemas de información forman parte del soporte brindado a las actividades del core o núcleo del negocio. Pero no por el hecho de que las actividades de soporte no formen parte de la razón de ser del negocio, se les debe considerar menos importantes. Sin un adecuado soporte, y esto incluye a los sistemas de información, la eficiencia del total de las actividades de la empresa se ve afectada.

Un buen soporte de sistemas a las actividades primarias (core) del negocio, debe consistir no, solamente, de un buen software o desarrollo informático. Tan importante como el sistema, es que exista una adecuada arquitectura de negocio para el área de tecnologías de información de la empresa. Dentro de esta arquitectura destacan dos roles fundamentales: el jefe de sistemas (puede ser también un gerente o un coordinador, dependiendo del tamaño de la empresa), y el gestor de negocios.

El jefe de sistemas debe ser un profesional con la suficiente capacidad y visión para entender plenamente la cadena de valor, el modelo de negocio, y el funcionamiento de la empresa de manera macro; es decir, debe entender los grandes procesos del negocio que el área a su cargo va a soportar. Es importante este entendimiento, porque el jefe de sistemas es quien se encarga de evaluar a los proveedores de software (que son las herramientas de TI que automatizan los procesos), y de liderar todos los proyectos de desarrollo informático. Sin un buen enfoque en los procesos no se puede llevar a cabo ninguna de las funciones mencionadas de manera correcta.

El gestor de negocios es un analista perteneciente al área de sistemas que debe ser el nexo entre las necesidades del negocio y el desarrollo informático; debe ser un profesional capaz de entender perfectamente los procesos en su totalidad, como también las reglas del negocio.

Así como es importante que los profesionales del área de sistemas conozcan bien el negocio es, también, muy importante que los colaboradores de las diversas áreas de la empresa entiendan bien los procesos en los cuales participan. En general, todos los trabajadores de una empresa deberían tener bien claro el modelo del negocio y conocer la cadena de valor. La realidad dice que en muchos casos, estas personas conocen y dominan muy bien las funciones que realizan de manera operativa y rutinaria, pero muchas veces no entienden los procesos en los cuales participan. Se presentan casos en los que nadie es responsable de un proceso, ya que cada persona se encarga de hacer bien su trabajo sin mirar más allá de su manual de funciones. Esta situación origina que cuando se necesitan automatizar los procesos en un sistema, los usuarios claves, al no entender bien dichos procesos, no brindan la información adecuada a los proveedores o a los desarrolladores acerca de las necesidades reales del negocio. Cuando la empresa decide adquirir un software o llevar a cabo un desarrollo informático, lo que se consigue, finalmente, es automatizar tareas puntuales y aisladas, pero no se logra tener un soporte integrado que comprenda los procesos del negocio en su totalidad.

En la implementación de un sistema, si los responsables de TI no comprenden bien el funcionamiento de la empresa y si los usuarios de las áreas del negocio no tienen una adecuada orientación a los procesos en los cuales participan, los resultados son tareas automatizadas, pero de forma aislada y con un alto porcentaje de errores.  Esta situación finalmente produce una mayor carga operativa (correcciones, validaciones, actualizaciones manuales, etc.)

En conclusión, para que la implementación de un sistema (sea un ERP o un desarrollo a la medida) sea exitosa, es crucial que tanto los profesionales de sistemas, como los usuarios clave tengan un adecuado enfoque hacia los procesos del negocio del cual forman parte.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

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Nueva Agenda para las Naciones del Mundo

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín nos da su visión respecto a este tema y nos plantea la siguiente interrogante: ¿Cuál es la nueva agenda que los Países del mundo han adoptado, sea de forma formal o informal en los últimos años? Podemos dividir la misma en los siguientes puntos: 1) El conocimiento es el nuevo principio de organización para la sociedad 2)El ciberespacio es el nuevo medio para transmisión del conocimiento. 3)La Competitividad depende de la colaboración y el conocimiento compartido a traves del ciberespacio.

Respecto al primer punto, tenemos que comentar que el conocimiento, actualmente, es el principio que rige la organizacion de una sociedad, el concocimiento determina el tipo de trabajo que uno realiza, el precio en el que uno compra y vende, etc. Sobre el segundo punto, definitivamente, Internet ha cambiado la forma en que la gente comparte conocimiento, desde sitios como blogs o wikis, hasta videos compartidos en Youtube. Toda esta data generada por esta inteligencia colectiva puede ser usada para Inteligencia de Negocios. Así mismo, sobre el tercer punto, las naciones necesitan ser competitivas si quieren seguir el camino hacia el progreso económico, ya se ha encontrado una correlación entre las naciones que están clasficadas como las más competitivas con aquellas que tienen el más alto porcentaje de población conectada hacia Internet. Puede continuar leyendo este interesante artículo de nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquin, siguiendo el siguiente enlace:

Ver artículo: New Agenda for the World’s Nations

¿Se debe sólo mejorar la Productividad, o es necesario contratar a más Personal?

Durante el proceso de relevamiento de información para determinar oportunidades de mejora en los procesos, se encuentran muchos tipos de restricciones (cuellos de botella y actividades que no generan valor).

Generalmente en empresas que brindan servicios, se va a encontrar una restricción común que se nota en la acumulación de trabajo pendiente en aquellas personas encargadas de elaborar informes o redactar documentos.

Para analizar ésta y otras restricciones, la regla general indica que, en lo último en que se debe pensar es en la contratación de más personal -lógicamente sabiendo que es lo más sencillo y rápido, pero al mismo tiempo lo más costoso-.  Sin embargo, no por seguir al pie de la letra esta regla, es que se debe descartar de antemano esta alternativa. El sustento en este caso pasa por el siguiente análisis.

Plantearemos un ejemplo ficticio simple, en el cual, una empresa de servicios debe enviar a su personal de campo para atender los requerimientos de sus clientes a través de dos tipos de servicios. Este personal emite “reportes de campo” que son llevados a las oficinas de la empresa para que tres especialistas, luego de un análisis de los datos, puedan convertirlos en “informes finales”. Estos informes son de dos tipos,  uno más complejo que el otro.

Adicionalmente, se debe considerar en este ejemplo, que el personal de campo atiende sin problemas los requerimientos de los clientes sin generar horas muertas y finalmente considerar, que no es posible automatizar ninguna actividad con herramientas de TI.  El problema en este caso se presenta en la acumulación de los reportes de campo de ambos servicios,  que los tres especialistas redactores, no pueden convertir en informes finales.

En primer lugar, se comienza por mencionar algunas de las causas por las cuales se podría estar acumulando el trabajo en esta etapa:

–          El personal de campo podría estar recabando más información de la necesaria, que los redactores deben filtrar.

–          El personal de campo podría estar recabando menos información de la necesaria, que los redactores deben volver a solicitar.

–          El personal de campo podría estar recabando la información necesaria pero sin un formato establecido (en desorden), obligando a los redactores a emplear tiempo en ordenar la información.

–          Uno o más redactores podrían no tener políticas ni criterios para priorizar la elaboración de informes (elaborando primero los que menos demoran, los más importantes, los más urgentes, etc.).

–          Uno o más redactores podrían no tener las capacidades necesarias para redactar informes técnicos.

–          Uno o más redactores podrían tener muchas distracciones ajenas al trabajo.

–          Uno o más redactores podrían no tener modelos de informes que se usen como formatos o plantillas.

–          Uno o más redactores podrían no tener acceso a informes anteriores que sirvan como modelos.

Además de estas posibles causas, durante el relevo de información, el especialista debe ser capaz de encontrar posibles causas adicionales.

Es importante observar que si los reportes de campo acumulados aumentan y disminuyen en el tiempo, es muy probable que lo que se necesite es únicamente eliminar los pendientes, poniéndose al día con un esfuerzo adicional. En este sentido, se puede  afirmar que solamente si la cantidad de pendientes se incrementa con el transcurso del tiempo, se puede concluir que se trata de una restricción, y por lo tanto es necesario realizar el siguiente análisis.

Adicionalmente a todas estas posibles causas, que se pueden agrupar como “causas que ocasionan poca productividad”, se debe añadir una posible causa adicional: “falta personal”, es decir que es probable que los tres especialistas redactores de informes, no sean los suficientes para la cantidad de reportes que se generan en campo.

Básicamente, hay dos formas de determinar si la acumulación de reportes se debe a causas que ocasionan poca productividad, si se debe a falta de personal o si se debe a ambas cosas.

ELIMINAR ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR

La primera forma de determinar estas causas, consiste en eliminar todas las actividades que no generan valor, mejorando los procesos y por tanto la productividad. Si luego de implementar las mejoras, se sigue acumulando el trabajo (los reportes de campo), es el momento de tomar la decisión de contratar a más personal.

DETERMINAR EL TIEMPO ESTÁNDAR

La segunda forma, consiste en determinar el tiempo estándar para la elaboración de ambos tipos de informes mediante un estudio de tiempos. Luego de determinar estos tiempos, sólo es necesario calcular cuántos informes se podrían redactar, y comparar el resultado con la cantidad de reportes de campo que se generan y llegan a la bandeja de los especialistas redactores.  La decisión a partir de esta comparación es obvia.

Cabe mencionar en este punto, que para obtener los tiempos estándares, no basta simplemente con cronometrar las actividades que involucran su elaboración. Un estudio de tiempos requiere de técnicas especializadas y mucha experiencia. En un estudio de tiempos se valora del ritmo de trabajo y se determinan  los suplementos, es decir que el experto además de eliminar factores determinados por los diferentes ritmos del trabajo, debe tener en cuenta que el trabajo exige un esfuerzo humano, por lo tanto hay que considerar suplementos para compensar la fatiga, para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales y otros suplementos más como factores ambientales, suplementos por contingencias, por políticas de la empresa, etc.

ESCOGER LA MEJOR TÉCNICA PARA TOMAR LA DECISIÓN ADECUADA

Hasta este momento del análisis, parecería que a través de cualquiera de las dos formas mencionadas, se lograría llegar a una conclusión certera. Sin embargo como se ha mencionado en anteriores oportunidades, lo óptimo se logra casi siempre con una combinación de técnicas, pero sobretodo, conservando un orden en su aplicación.

El orden en la aplicación de técnicas es determinante. Si primero realizamos un estudio de tiempos, estaremos estandarizando los tiempos que contienen actividades que no generan valor. Por lo tanto es obvio que se debe comenzar por la técnica de eliminación de estas actividades.

Al mismo tiempo, si solamente implementamos cambios que generan mejoras y solo eliminamos las actividades que no generan valor, no es posible llegar a una conclusión final, ya que faltaría considerar la estandarización de los tiempos considerando el ritmo de trabajo y los complementos mencionados anteriormente.

Recién al final, luego de combinar ambas técnicas pero sobretodo considerando el orden establecido en su aplicación, se puede determinar la necesidad de contratar más personal, además de haber logrado mejorar los procesos.

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Procesos de Ciclus Group

Inteligencia de Negocios y el Descubrimiento Negativo

Dr. (PhD) Ramón Barquin

En Inteligencia de Negocios, muchas veces se aplican los principios de la Lógica moderna, como de una proposición que, al evaluarla, resulta en una contradicción demostrándose que la proposición es falsa.

Este principio se aplica bastante en el Data Mining, lo que nos permite encontrar correlaciones significativas, patrones y tendencias en gran cantidad de datos y cómo, aplicando patrones de reconocimiento como una máquina de aprendizaje y técnicas de visualización y estadísticas, podemos completar nuestro objetivo. Es en esta rama, de la Inteligencia de Negocios, donde es muy importante la aplicación del descubrimiento negativo y que nos permite descubrir, tomando una muestra de la data, que ésta no es significativa y, por lo tanto, la podemos descartar.

En el siguiente artículo, nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín nos explica cómo la Inteligencia de Negocios aprovecha este principio a traves de diferentes ejemplos.

Ver artículo: Business Intelligence and Negative Discovery

La información correcta, en el lugar preciso, en el momento indicado

No es difícil recordar el primer dia de trabajo en una nueva organización. Se puede ser un experto en la materia, pero si no se conoce la radiografía de la organización a la cual se está en proceso de integrar, no sólo existe el riesgo de estropear las cosas por no saber qué hacer, sino también por hacer algo mal.

Entonces, tampoco es complicado evocar, que lo primero que hacen los empleadores, es enviar al novato con la persona con más experiencia en el área, aquella que sabe el por qué, cómo y dónde de lo que se necesita, y que por alguna extraña razón, sólo esta persona  conoce.

Este hecho particular, lamentablemente se repite en un sinnúmero de organizaciones, y es que, esta “sapiencia” sólo la tienen aquellos que, por su larga permanencia en su centro laboral, o por el desarrollo de sus capacidades cognitivas, han logrado crear soluciones ante los percances o hechos del día a día.

Es por ello que entre los colaboradores, siempre habrá quien “termine más rápido” o “a quien no le corrijan nada”, pues esta persona ha creado sin saberlo, un procedimiento eficaz y eficiente para desarrollar las tareas de su competencia. Esta persona sigue un patrón para ciertos casos particulares, y sabe el proceder, sin perder tiempo en investigar. Pero, ¿por qué es él o ella la única persona (o en todo caso son pocos) que maneja esta ventaja?

Se puede sostener que estas personas hayan logrado concentrar el conocimiento de manera intencional, ya que buscan ser imprescindibles para su organización. O puede ser que sí exista voluntad por parte de las personas en que sus conocimientos sean utilizados. Pero se carece de un método apropiado para la selección, almacenamiento, administración y actualización de la información; de esta manera, los interesados, al no poder encontrar la documentación necesaria, la dan por inexistente.

¿Qué sucede cuando un colaborador, consciente del valor de su capital intelectual dentro de la empresa, empieza a “negociar” con él, utilizándolo como herramienta para conseguir “un aumento” o “un ascenso”, o hasta que  “se lo lleve a otra compañía”?

Esta es la habitual preocupación de la gerencia cuando un empleado deja de trabajar en la empresa. Es para evitar esta pérdida de capital intelectual que se crea la, muchas veces nombrada, “Gestión del conocimiento”, teóricamente tan bien explicada, pero en la práctica tan poco utilizada.

Y es que no se trata de una base de datos, con documentos de incontables páginas, sino de información procesada, didáctica y amigable para cualquier usuario que busque acceder a ella. Es importante que el conocimiento sea selecto, estructurado, editado (lenguaje común de los interesados) y actualizado.

Una forma interesante de actualizar este conocimiento, es  trabajando “on line”, es decir, en tiempo real, donde los emisores y receptores del conocimiento se encuentren, y muestren sus necesidades y recomendaciones, y así se les hace partícipes activos en la generación y retroalimentación de este importante capital intelectual.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Operaciones

Realidades Multidimensionales

Cuando nos sumergimos en el campo de la Inteligencia de Negocios, entramos a una realidad distinta en muchos aspectos. Entre los aspectos más relevantes resalta la naturaleza multidimensional de los repositorios de información que se materializan en los DataWarehouses y en los Cubos de Información. Estos conceptos van calando más y más en los mercados de tecnologías de información y, en general, en todos los sectores empresariales que buscan optimizar la toma de decisiones a niveles superiores y generar ventajas competitivas en sus rubros correspondientes. En la siguiente imagen tenemos el gran repositorio conocido como DataWarehouse el cual contiene los datos de nuestra organización, centralizándola a partir de distintas áreas de la empresa, por ejemplo Recursos Humanos, Administración, Presupuesto y Adquisiciones, entre otras. Y generando información a cada instancia que la requiere en el momento oportuno:

Vamos a partir del concepto básico de “Dimensión” como una perspectiva de análisis para los datos, de tal manera que podemos filtrar, agrupar o detallar la información a la granularidad requerida. Cuando empezamos con la definición y construcción de una solución de Inteligencia de Negocios tenemos como primera tarea identificar las dimensiones o criterios de análisis que necesitamos con el fin de cubrir las necesidades del negocio.

Por ejemplo: Una empresa de Ventas de Computadoras que realiza transacciones diarias con proveedores y clientes y a partir de ello se generan flujos de actividades que se materializan en órdenes, facturas, envíos de ordenadores a distintos puntos de destino y todo ello en distintos intervalos de tiempo. A partir de  este ejemplo podemos extraer las siguientes dimensiones que son de interés y por las cuales se rigen los procesos clave de esta organización en particular, estos son: Clientes, Proveedores, Ordenadores, Locales, Tiempo.

Para ello, se requiere conocer los procesos y reglas de negocio de manera oportuna y completa. Luego, todas estas dimensiones se estructuran y relacionan en modelos dimensionales de negocio, lógicos y físicos que definirán la estructura del repositorio final.

El conjunto de dimensiones forman una realidad multidimensional que nos permite obtener información de manera rápida y siguiendo distintos criterios. De estas premisas se desprenden otros conceptos importantes que vienen acompañados de las dimensiones, entre ellas mencionamos “las métricas” o medidas que reflejan cantidades, montos o cifras numéricas que se manejan en el negocio.

En el caso de la empresa de Ventas de Computadoras, luego de analizar sus transacciones diarias reflejadas en sus procesos de negocio, concluimos en la necesidad de medir las cantidades de ordenadores y montos por ordenadores en intervalos de tiempo mensuales. Estas métricas son las que se usarán en el diseño de nuestra base de datos dimensional.

Ahora que mencionamos las métricas, es importante también mencionar el concepto de “Tablas de Hechos”,sin orientarlo a lo técnico. Lo definimos como aquellos repositorios preliminares donde se encuentra la información histórica fruto del comportamiento de las distintas dimensiones y métricas usadas en la organización. Por ejemplo: Tablas de Hechos de Ventas. Un conjunto de estos hechos en unión con las dimensiones, conforman los distintos DataWarehouse que servirán para alimentar los cubos de información.

Ahora, estos cubos son bases de datos que no harán uso de entidades relacionales, sino de dimensiones y hechos enlazados o relacionados en un modelo simplificado con la ventaja de visualizar nuestra información de distintos períodos de tiempo y seguir ingresándola según nuestra necesidad. Por ejemplo: Cubo de Información de Ventas o de Logística.

En la siguiente imagen apreciamos las tablas o dimensiones del ejemplo de la empresa de Computadoras formando en conjunto del Modelo Dimensional o también llamado Datamart que es una Base de datos especializada u orientada a una determinada área del negocio como por ejemplo Ventas, Finanzas, Logística, etc.

MODELO DIMENSIONAL:

En la siguiente imagen apreciamos las tablas o dimensiones del ejemplo de la empresa de Computadoras, el Cubo de información alimentado por este modelo y las métricas o medidas que comparten:

Estos nuevos conceptos pueden ser muy complejos o muy sencillos, en la medida que los entendamos convenientemente, mas aun
cuando representan una forma distinta de ver y analizar un negocio. Debemos tener en cuenta que estos conceptos deben ser aprendidos y entendidos antes de empezar la implementación de un DataWarehouse, puesto que es importante saber que lo
que estamos asumiendo corresponde a una realidad diferente y más eficiente, que ayudará a mejorar distintos aspectos de gestión en nuestras organizaciones.  Asimismo, quien lidere este proyecto tendrá la misión de introducir una cultura de datos e información en sus respectivas organizaciones.

Elaborado por:

José Casachahua

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

Desarrollo de Productos Nuevos: Generando las ideas

El desarrollo de productos es parte fundamental de toda empresa (considérese producto para referirse a bienes y servicios). Sin embargo: ¿saben las empresas qué desarrollar? ¿Cómo sabemos qué productos desarrollar? Pues bien, debemos empezar preguntándonos: ¿conocemos qué necesita nuestro mercado?

Para plantear nuevas ideas de productos debemos obtener información de nuestro mercado; para ello, debemos preguntarnos cómo obtenerla. La mayoría de nosotros pensaría en estudios de mercado, lo cual es correcto, sin embargo no es el único medio.

Toda empresa cuenta con personas que mantienen contacto directo con sus clientes, entre ellos tenemos al personal de fuerza de ventas, consultores, asesores, telefonistas, receptores de quejas de clientes, personal de operaciones logísticas, comisionistas, personal de marketing, personal de investigación & desarrollo, personal de producción, entre otros. Son estas personas las que mayor información pueden brindar sobre el mercado objetivo de las empresas, son ellas las que perciben constantemente la opinión y necesidades de los clientes.

Para poder aprovechar la información antes mencionada es necesario registrarla, y con ello, tener procedimientos definidos de cómo y dónde hacerlo; lo más recomendable es contar con una “Ficha de Registro de Ideas”. Además, es importante contar con personal que no sólo se encargue de consolidar las ideas, sino también que sea responsable del análisis, evaluación y compatibilización de las mismas con respecto a los planes estratégicos. Para ello es importante que exista un canal de comunicación formal entre el personal que registra las ideas y el que las analiza, de tal manera que todos los registros sean tomados en cuenta.

Es importante considerar que para que todo esto funcione se debe escribir, comunicar y capacitar al personal sobre los procedimientos, como también, crear la cultura de “introducir la voz del cliente” en la empresa. Solamente escuchando a los clientes se pueden detectar necesidades que sirvan de ideas para el posible desarrollo de nuevos productos. Si bien es necesario tener creativos para el desarrollo de productos, no es suficiente, ya que todo debe estar sustentado en la información proveniente del mercado; así no sólo se lograrán crear productos que sean útiles para el mercado, sino también, se evitarán pérdidas para la empresa.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

Enfoque Producto y Enfoque Cliente

Ing. Marita Huamán
CEO de Ciclus Group

Los invitamos a leer el presente artículo desarrollado por la Ing. Marita Huamán, CEO de Ciclus Group, publicado en el newsletter de EvaluandoERP y en el portal de EvaluandoCRM a través de los siguientes links:

http://www.evaluandocrm.com/nota-2989-Enfoque-producto-y-enfoque-cliente.html

http://www.evaluandocrm.com/nota-2989-Enfoque-producto-y-enfoque-cliente.html

El Desafío de la Innovación en el Cuidado de la Salud: Oportunidad para la Inteligencia de Negocios de brillar

Inteligencia de Negocios en el Gobierno de los Estados Unidos: Data Geoespacial

El Programa de Innovación en el cuidado de la Salud en los Estados Unidos, es uno de los programas más interesantes  y emocionantes de las últimas décadas. Se espera que la Inteligencia de Negocios y el análisis de los datos tengan un rol participativo muy importante.

El tiempo de vida promedio de las personas esta aumentando y continuara aumentando en los próximos años, esto significa costos adicionales, es por eso que se necesita innovación para otorgar mejor atención de salud a un menor costo.

El Centro de Innovación, responsable de la implementación de este Programa, tiene claro que un sistema de administración de la información que mejore la salud y la calidad de la atención requerirá la transferencia de nuevos conocimientos, una infraestructura de Tecnología de la Información y la aplicación de Inteligencia de Negocios para poder soportar los registros de datos de los usuarios y socios estratégicos; la calidad de los informes y el intercambio de información para apoyar la coordinación de modelos de atención preventiva, la telemedicina y los modelos de supervisión remota.

Nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín, nos habla en este artículo de este interesante tema y como este desafío nos espera en los próximo años. 

Ver artículo: The Health Care Innovation Challenge

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