Más del 80% de empresarios consideran muy importante el uso de BI

Los invitamos a leer el artículo publicado en la revista digital CIO Perú, en el cual se detalla la información obtenida en el estudio sobre Inteligencia de Negocios realizado por Ciclus Group.

Ver el siguiente enlace:

Más del 80% de empresarios consideran muy importante el uso de BI

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Relevancia de la Seguridad a Nivel de Accesos para una Aplicación de Inteligencia de Negocios

La seguridad en todo sistema informático es un tema crucial, pues se debe controlar quién tiene acceso a ver determinada información y quién no. En las aplicaciones de Inteligencia de Negocios la necesidad de seguridad es aún mayor, pues en estas soluciones normalmente se muestra información crítica para la empresa, por lo que debemos especificar claramente quién tendrá acceso a esta información.

El primer aspecto de seguridad se plantea desde el desarrollo mismo de la Solución de Inteligencia de Negocios, desde donde extraen la información las herramientas de extracción, transformación y carga (ETL). ¿Qué permisos se deberán otorgar para leer las bases de datos y los elementos de origen de tal manera que no puedan afectar estos orígenes?

El siguiente aspecto de seguridad a considerar es quién tendrá acceso a la Información: imaginemos que tenemos una solución BI desarrollada completamente bajo arquitectura Microsoft en la que se genera cubos multidimensionales y se muestra esta información mediante  reportes y tableros de mando desplegados en un portal SharePoint. El primer alcance de seguridad sería a nivel de Cubos Multidimensionales; esto se realiza mediante el uso de Roles, de esta manera se determinan los tipos de acceso que se darán a los usuarios a un cubo, ya sea ninguno, sólo lectura y/o lectura y escritura.

El siguiente alcance de seguridad que se debe considerar es a nivel de acceso al Portal SharePoint. Para ello se utilizará un tipo de seguridad integrada con el directorio activo, para lo cual se otorgará acceso a los usuarios sólo a determinados dashboards y/o reportes desarrollados. Por ejemplo, los usuarios del área de Ventas no podrán ver los tableros de mando ni los reportes correspondientes al área de Finanzas.

El siguiente nivel de alcance será la decisión de publicar el sitio de Inteligencia de Negocios desarrollado en SharePoint 2010 hacia el exterior. No es recomendable publicar información tan sensible hacia afuera de la empresa por un medio como Internet, pues por más que se tengan las medidas de seguridad físicas en el interior de la empresa tipo firewalls, no se posee control sobre el tráfico en Internet y éste podría ser interceptado. Sin embargo, si por necesidades del negocio es necesario publicar esta información hacia el exterior de la empresa, se podría considerar un acceso de tipo red privada virtual para la red de la empresa; con esto se garantiza que el tráfico hacia la red interna sea más seguro y, por consiguiente, el acceso al sitio de BI tenga menos probabilidades de ser vulnerado por terceros.

Como se puede ver, considerar la seguridad para las aplicaciones de Inteligencia de Negocios es un tema muy importante y es vital que vaya alineado con una estrategia de Seguridad de la Información, pues de lo contrario no se podrían aprovechar las ventajas competitivas que otorga una solución de este tipo.

Elaborado por:

Eduardo Becerra

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

Importancia de la Comunicación Organizacional

Una buena comunicación interna en el trabajo es vital, ya que así los empleados se encuentran informados, escuchados y valorados al poder brindar sus opiniones y sugerencias. Es así como se logra una mayor lealtad de los trabajadores hacia la empresa, convirtiéndose así en una acción clave para retener a los mejores talentos de cada organización y optimizar la productividad.

Es muy importante que los empleados estén enfocados en los objetivos organizacionales y para ello la comunicación interna se convierte en una de las herramientas principales con las que cuenta la empresa para lograr tener un equipo de trabajo informado, motivado y alineado.

La comunicación interna es todo lo que se genera en una empresa, tanto informal, como formal. Hay comunicación interna en todas las conductas que se desarrollan dentro de la organización, desde lo que se escribe, lo que se dice, lo que se piensa, lo que se siente, hasta lo que no se dice.

Los beneficios de manejar un plan de comunicación eficiente en la organización son:

  • Permite un mejor manejo de los recursos disponibles
  • Favorece las relaciones entre las personas
  • Integra la comunicación informal y formal
  • Impulsa la identidad corporativa
  • Orienta a los empleados hacia el logro de los objetivos comunes
  • Brinda la oportunidad de potenciar a los recursos humanos.
  • Facilita que los empleados se puedan expresar con mayor libertad y se pueda aprovechar la imaginación, inteligencia e iniciativa de las personas
  • Permite lograr un clima laboral positivo

Los riesgos de una mala comunicación perjudican el trabajo, ya que se pueden producir retrasos, duplicidad de tareas, menor calidad en los procesos, baja productividad, desmotivación e incertidumbre.

Existen varias herramientas para mejorar la comunicación interna de las empresas, algunas de más sencilla aplicación que otros:

  • Manuales del empleado: Contienen la misión, los valores y el plan de acción de la empresa, el reglamento general de la compañía. Permiten establecer reglas de forma clara y encausar todas las acciones hacia un mismo objetivo.
  • Revistas institucionales: Facilitan que la información de las distintas áreas llegue a toda la empresa.
  • Buzón de sugerencias: Brinda la posibilidad a todos los colaboradores de expresar de forma libre sus opiniones y sugerencias.
  • Reuniones: Un lugar para debatir y reflexionar acerca de lo que acontece y permite una interacción dinámica y directa.
  • Newletters: Informes ágiles que permiten entregar noticias, sucesos importantes e  información relevante de la empresa.
  • Intranet: Permite que los colaboradores estén conectados en todo momento a través de una red interna.
  • Foros de discusión: Fomenta la participación y despierta el interés de los trabajadores en los temas que conciernen a la empresa.

Para finalizar, se puede afirmar que para que la comunicación sea efectiva, es necesario que ésta sea transparente, no se engañe a los empleados y sea coherente con la cultura de la empresa.

Elaborado por:

Valeria Cebrián

Administradora de Ciclus Group

Dashboards e Inteligencia de Negocios en el Gobierno de los Estados Unidos

El uso de los dashboards en Inteligencia de Negocios se ha convertido en una tendencia en los últimos años, sin embargo su uso aún no está muy extendido en el sector público. Un dashboard está diseñado para proporcionar un mecanismo de revisión rápida de distintos indicadores en un solo golpe de vista. En el sector público, la utilización de Dashboards fue particularmente difícil pues gran cantidad de datos venían de sistemas legacy. Actualmente, se está empezando a ver un progreso real en la utilización de dashboards en el sector público en los Estados Unidos.

Para continuar leyendo sobre este interesante tema, escrito por nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín, siga el siguiente enlace.

Ver artículo: Dashboards and Business Intelligence in Government

La Calidad en el Relevamiento de los Procesos

Antes de hablar de relevamiento de procesos, es necesario poner en contexto los siguientes términos: mapeo de procesos, modelado de procesos, diagrama de procesos, mejora de procesos y gestión de procesos.

La gestión o administración por procesos de negocio (BPM por sus siglas en inglés), es la metodología que busca mejorar la eficiencia y eficacia de la organización a través de los procesos de negocio.  El primer requisito para gestionar los procesos de negocio, es que éstos deben estar mapeados, es decir que los procesos y subprocesos deben estar organizados y documentados en modelos (modelados), de manera que expresen y representen la mucha o poca complejidad y amplitud que puedan presentar. Estos modelos deben ser simples de comprender y deben mostrar las interrelaciones, actividades, dependencias, puntos de contacto con otros procesos, etc.

El diagramado es un modelado a través de una representación visual gráfica de los procesos; uno de los objetivos es descomponerlos en actividades para distinguir las que aportan valor de las que no lo hacen. Diagramar procesos es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos de negocios.

Para implementar una gestión por procesos, se debe haber aplicado en los mismos el ciclo de mejora continua, es decir, se debe haber aplicado una mejora continua de procesos, ya que es contraproducente mapear procesos con restricciones, cuellos de botella o actividades que no generan valor.

Para comenzar a realizar una mejora de procesos es necesario seguir la siguiente metodología:

  • Conocer el proceso actual a través de su mapeo. La mejor manera de mapear procesos es a través de diagramas (Diagrama de flujo de bloque, Diagrama de Flujo del Proceso, Diagrama de Análisis del proceso, Diagrama de Operación de Proceso, Diagrama de recorrido, etc.).
  • Encontrar y eliminar dentro del proceso, las restricciones, cuellos de botella,  actividades que no generan valor, así como estandarizar procedimientos.
  • Mapear el proceso propuesto.
  • Implementar las mejoras propuestas.
  • Medir los resultados del nuevo proceso mejorado y posibles desviaciones.
  • Repetir la secuencia con la finalidad de mejorar continuamente los resultados.

Cabe mencionar, que lo primero que se tiene que mapear es a la empresa en su nivel gerencial, es decir conocer primero su misión, visión, valores, modelo de negocio, clientes, proveedores, y arquitectura de negocio.

Mapeo de procesos

La secuencia a seguir para mapear los procesos es la siguiente:

  • Definir y delimitar los procesos que se van a mapear.
  • Relevar la información, a través de entrevistas a los dueños de los procesos y documentación previamente elaborada.
  • Plasmar el resultado en un modelo.
  • Validar el resultado con una persona de más alto rango, y/o con los mismos dueños de los procesos entrevistados, para que aprueben lo relevado.

En el proceso de relevamiento de información, puede ocurrir que dos colaboradores que hacen las mismas actividades, brinden información diferente; esto puede suceder por diversos motivos, entre otros: no expresan sus ideas, no entienden la pregunta, no dominan el tema, no le dan la importancia requerida, etc. El riesgo es mayor cuando no hay otro punto de comparación.

La calidad en el mapeo de procesos depende de la calidad en el relevamiento de los mismos. Una actividad fundamental que no se debe omitir y que contribuye a la calidad de la información relevada, es la validación como paso inevitable que forma parte de la secuencia para el mapeo de los procesos.

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Procesos de Ciclus Group

Lo que no se dice de las Tecnologías de Información

Lo invitamos a leer el artículo publicado en el diario y la página web de Gestión.

Ver artículo:

09012013_gestionwebLo que no se dice de las TI_gestion

Se llevará a cabo Cumbre Regional Iberoamericana TIC

En el siguiente artículo publicado en la Revista CIO se explica en qué consiste la Cumbre Regional Iberoamerica TIC y quiénes son las empresas participantes, dentro de las cuales se menciona nuestra participación.

Ver artículo: Cumbre Iberoamerica TIC_ CIO

Relevamiento de Procesos

Los proyectos de mejoras de procesos suelen ser muy particulares, dependiendo de la empresa donde se está llevando a cabo. Se dan casos en que las empresas son muy estructuradas tanto en su organización como en sus prácticas, y ya tienen bien identificadas las funciones de sus trabajadores, e incluso ya han iniciado un esfuerzo por documentar y graficar sus principales procesos. Pero en la mayoría de los casos, la situación suele ser diferente. Los colaboradores de las empresas (comenzando desde la plana gerencial hasta el personal operativo), se encuentran muchas veces absorbidos por la rutina diaria, y no se dan tiempo para una adecuada documentación de procesos, procedimientos y funciones.

Cuando una empresa decide iniciar un proyecto de diagnóstico y rediseño de procesos, debe tener definida una metodología de trabajo antes de iniciar toda la etapa de relevamiento. Si no se cuenta con dicha metodología, se puede caer en el desorden que, en algunos casos, ya existe en las empresas, y por consiguiente la calidad del trabajo se puede ver afectada.

Lo primero que se debe considerar antes de hacer el relevamiento de procesos propiamente dicho, es conocer a la empresa. Es necesario entender bien a qué se dedica la empresa, cuál es su modelo de negocio, cómo genera sus ingresos, cuáles son sus principales clientes y mercados, cuáles son los productos y/o servicios que comercializa, cuáles son sus unidades de negocio (en caso aplique), entre otros aspectos importantes. Toda esta información, complementada con la misión, visión, y valores de la empresa, es lo primero que se debe conocer para poder iniciar un adecuado trabajo de diagnóstico de procesos.

Una vez conocida la empresa a nivel general, lo siguiente es identificar la cadena de valor. Se deben identificar de forma macro, los grandes procesos que se llevan a cabo en la empresa, diferenciando los procesos core, la razón de ser del negocio, de los procesos de soporte.

Lo siguiente que se debe conocer de manera detallada, es la organización de la empresa. Se debe contar con un organigrama claro, donde se identifiquen las distintas cadenas de mando. A partir de dicha información es que se puede planificar una agenda de reuniones entre el jefe del proyecto de mejora de procesos con los principales líderes de la organización. A la etapa de reuniones con las gerencias o jefaturas se le conoce como Relevamiento Gerencial. El objetivo de esta etapa es conocer de manera general a qué se dedica cada una de las áreas de la empresa, cuáles son sus principales procesos, los sistemas que los soportan, y en muchos casos permite identificar problemas que luego se traducen en oportunidades de mejora.

Terminada la etapa del Relevamiento Gerencial, se da inicio al Relevamiento Organizacional. Teniendo como input la información de la etapa anterior, se procede a llevar a cabo reuniones con todos los actores de cada una de las gerencias y/o jefaturas previamente entrevistadas. En dichas reuniones, cada uno de los participantes irá relatando los procesos en los que interviene. Es muy importante en esta serie de reuniones, disipar todas las dudas que puedan surgir sobre los procesos llevados a cabo. Por lo general, las principales dudas tienen que ver con quién realiza determinada tarea, y hasta qué instancia. También, es objetivo importante de estas entrevistas identificar a detalle cada una de las entradas y salidas de todos los procesos involucrados, y en especial, identificar el flujo de datos y los sistemas que le dan soporte. Una situación muy común que se da durante las reuniones de Relevamiento Organizacional, es que los actores de los procesos señalan problemas que afectan su trabajo de diversas maneras. Estos problemas pueden ser ocasionados por fallas de los sistemas que soportan los procesos, por falta de una documentación clara que especifique la forma correcta de llevarse a cabo el trabajo, o por un mal diseño del proceso en sí. En algunos casos, las Gerencias no conocen exactamente los problemas que se dan en la operatividad, y estas reuniones de Relevamiento Organizacional, si son llevadas a cabo de manera correcta, sirven para identificar oportunidades de mejora que se pueden implementar de manera rápida.

En conclusión, para poder llevar a cabo un adecuado relevamiento de procesos, se recomienda seguir una metodología de trabajo para que los proyectos de diagnóstico y rediseño de procesos se puedan manejar de manera ordenada, identificando cada uno de los detalles importantes a tomar en cuenta.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

Business Intelligence, la dimension de tiempo y el Gobierno.

Business Intelligence se trata de obtener respuestas a las preguntas clásicas: ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?,¿quién?,¿por qué?, ¿cómo?, ¿cuántos?, ¿cuánto?. Tiempo es la variable que nos permite responder a la pregunta: ¿cuándo?. Una de las funciones más útiles de Inteligencia de Negocios es que nos permite aprender de la historia. No podemos evitar algo que ya ha ocurrido, pero mediante el análisis de nuestra historia empresarial, podríamos ser capaces de identificar las formas que pueden impedir que vuelva a suceder lo mismo en el futuro. Esto nos obliga a pensar en el tiempo como una dimensión de la inteligencia empresarial y el desarrollo de los indicadores que necesitamos para fines de análisis.

Nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín nos explica en el siguiente artículo la relación existente entre Business Intelligence, el tiempo y el Gobierno.

Ver artículo: Business Intelligence, the Time Dimension and Government

Baja Penetración en el Uso de Inteligencia de Negocios

Lo invitamos a leer el artículo, publicado en el diario Gestión versión impresa y página web, que trata sobre el uso e implementación de Inteligencia de Negocios en las empresas peruanas, basado en el estudio realizado por Ciclus Group.

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