Historia Oral en Inteligencia de Negocios

Dr. Ramón Barquín

Dr. Ramón Barquín

Una de las consideraciones que se tienen para determinar si algo puede ser clasificado como Inteligencia de Negocios es si es útil para tomar decisiones. Por lo general, se busca realizar Inteligencia de Negocios analizando datos estructurados dentro de un Data Warehouse y/o Data Mart o usando software de minería de datos para encontrar patrones escondidos en grandes volúmenes de datos. La Historia Oral intenta extraer valor para el negocio a partir de la experiencia de los usuarios líderes de una organización. Normalmente, toma la forma de breves anécdotas del personal de alto nivel de la misma y esto genera lecciones para la gestión de la organización.

Para continuar leyendo este interesante artículo escrito por nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín siga el siguiente enlace.

Ver artículo: Oral History as Business Intelligence

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La importancia de aplicar Pruebas en las Soluciones de Inteligencia de Negocios

El proceso de desarrollo de una solución de Inteligencia de Negocios en una empresa es un proceso largo, que empieza con la definición de la información que se quiere mostrar en la solución, continua con los orígenes de los datos, el proceso de extracción, la transformación de los mismos, la carga en el Datamart (base de datos de análisis), la agregación y sumarización de los datos y, finalmente, la implementación en una herramienta de presentación. Durante todo este proceso se debe tener algo en cuenta: la vital importancia de realizar pruebas de datos como parte de una metodología de trabajo durante el desarrollo de un proyecto de Inteligencia de Negocios.

En primer lugar, las pruebas de datos deben iniciarse durante la fase ETL (Extracción, Transformación y Carga), previa a la carga de datos de la base de datos Datamart. En esta fase es importante asegurarse que las extracciones y transformaciones realizadas mediante la herramienta ETL sean las correctas y estén conforme a las reglas de negocio establecidas. La forma en que se debe realizar estas pruebas es aplicando todos los filtros y excepciones especificados en  las reglas de negocio sobre los datos mediante el uso de consultas SQL. Luego hay que comparar los datos  con el resultado del proceso ETL. Una vez validados los datos en esta fase, se puede asegurar  que el Datamart está cargado  de forma correcta y de acuerdo a lo establecido.

Cuando el Datamart está cargado, se debe explotar el mismo mediante una herramienta OLAP (Herramienta de Análisis) y crear KPIs, por lo que es necesario crear una base de datos multidimensional formada por dimensiones (perspectivas de análisis) y tablas de hechos (tablas  donde están las medidas). Dentro de dicha base de datos multidimensional se crean métricas (por ejemplo montos totales o cantidades totales) y agregaciones calculadas, las cuales ayudarán a calcular los indicadores. La base de datos multidimensional debe ser alimentada por información que proviene del Datamart. En esta fase también se deben realizar pruebas de datos y validar que los cálculos y agregaciones sean los correctos para que el valor del KPI sea el verdadero. Es necesario que el cálculo del Indicador se realice en forma manual, para poder comparar ese valor con el valor hallado por la herramienta OLAP.

Finalmente, para mostrar los datos en una capa de presentación, muchas veces se debe usar consultas y/o funciones en un lenguaje tal como MDX, por lo que en esta etapa final también se hace necesaria  la realización de pruebas de datos que permitirán asegurar que la información mostrada es la verdadera.

Como se puede ver las pruebas de datos tienen una vital importancia en la construcción de una solución de Inteligencia de Negocios dándole  credibilidad a ésta y cumpliendo el objetivo de la misma: ser una fuente de la “verdad” para una empresa.

Elaborado por:

Eduardo Becerra

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

Cómo definir mejor la Estructura Organizacional y el Soporte de Sistemas de las empresas, en función a los Procesos de Negocio

Las empresas nacen con la idea de negocio que tienen sus dueños fundadores. Los empresarios tienen en mente realizar inversiones iniciales en recursos tales como infraestructura, personal y tecnología, con el objetivo de recuperar dicha inversión a partir de las ventas de sus productos y/o servicios. Todo esto significa que lo primero que deben tener claro los accionistas de las empresas es su modelo de negocio, es decir, los mecanismos de generación de ingresos.

Por lo general, los empresarios conocen bastante bien la parte operativa del negocio. Tienen un buen conocimiento de sus clientes y mercados, así como también de las acciones  que debe llevar a cabo el personal para generar los productos o servicios a vender. Una vez que tienen la idea de negocio, por lo general los accionistas definen su organización de acuerdo a lo que ellos estiman que requerirán en recursos de personal. Organizan sus empresas y unidades de negocio a partir de las funciones que se llevarán a cabo dentro de la empresa, y de acuerdo a las áreas o departamentos típicos según el rubro de la empresa. El resultado de esta manera de organizar a las empresas es una estructura vertical, donde los colaboradores conocen bastante bien sus funciones individuales, pero no necesariamente entienden los procesos de los cuales forman parte, y en algunos casos tampoco entienden bien el negocio en su conjunto.

Otro problema que surge cuando las empresas se organizan de acuerdo a las funciones y no a los procesos, es que el soporte de tecnologías de información no siempre es el más adecuado para el negocio. Las empresas invierten en sistemas que automatizan tareas puntuales, sin tomar en cuenta los procesos del negocio, que requieren de un soporte integrado.

Por los argumentos descritos anteriormente, es que en la actualidad las empresas más exitosas se han dado cuenta de la necesidad de organizarse a partir de los procesos de negocio.  Los procesos deben ser el punto de partida de toda organización. Lo primero que se debe visualizar una vez que se tiene claro el modelo de negocio, es la cadena de valor de la empresa.  Es fundamental diferenciar aquellos procesos que serán la razón de ser del negocio (procesos core), de aquellos procesos que servirán de soporte a los primeros (procesos no core, o procesos de soporte al negocio). A partir de la cadena de valor, que presenta los grandes macroprocesos empresariales, es que se debe ir identificando todos y cada uno de los procesos de negocio. El detalle al que se debe llegar es aquel que permita identificar tareas específicas, responsables, participantes, entradas, salidas, datos e información que debe ser almacenada, y el soporte de sistemas necesario. Como complemento a los procesos de negocio, los cuales se recomienda estén  debidamente documentados en mapas donde se visualice el flujo de dichos procesos, es importante definir y documentar los procedimientos a llevarse a cabo.

Una vez que se tienen claramente identificados todos los procesos de negocio, el siguiente paso es definir la organización. Este organigrama no será desarrollado de acuerdo a funciones específicas o áreas departamentales, sino en base a los procesos del negocio. Esta manera de organizar las empresas permite que los colaboradores trabajen de manera más integrada, ya que todos formarán parte de un proceso del cual son responsables. Cuando las empresas no están organizadas en base a procesos, uno de los principales problemas que se presenta es que las personas solo se hacen responsables de su tarea puntual, y muchas veces no son capaces de dar respuesta a la situación en que se encuentra el proceso, ya que no son encargados de dicho proceso, sino solamente de la tarea puntual que les ha sido encomendada. La situación es diferente cuando las empresas se organizan de acuerdo a los procesos de negocio, ya que para cada uno de estos procesos existe un dueño del mismo, el cual es responsable del resultado final de dicho proceso. Como complemento al organigrama de la empresa, es importante definir las funciones de cada uno de los colaboradores en el documento conocido como Manual de Organización y Funciones (MOF).

Finalmente, cuando se tienen definidos los procesos de negocio, y sobre todo cuando éstos se encuentran debidamente documentados, y las necesidades de información han sido plenamente identificadas, es que se puede determinar el soporte de tecnologías de información más adecuado para la empresa. Brindar soporte a tareas específicas y aisladas en diferentes módulos, no agrega mucho valor al negocio. Por lo general, la información es poco consistente, ya que no se encuentra integrada. En cambio, si se conocen de manera clara los procesos de negocio, el soporte informático elegido será de mucha utilidad para la empresa, puesto que los datos y la información crítica para la empresa se encontrarán integradas y podrán ser consultadas y utilizadas por los participantes de los procesos de negocio.

En conclusión, una propuesta de valor para las empresas es organizarse partiendo por los procesos de negocio. Una vez que los procesos han sido definidos, se puede determinar la mejor organización y el soporte de tecnologías de información más adecuado para el negocio.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de procesos de Ciclus Group

El desafío de compartir Información: Entre la Seguridad Nacional y las Libertades Civiles

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Actualmente, la sociedad de Estados Unidos, y en general, el mundo entero se ve enfrentado a un gran dilema. Pero ¿cuál es exactamente este dilema? Que el Gobierno al tratar de proteger al país puede llegar a realizar acciones que la sociedad en general considera inadmisible.

Hace unos años se dio un evento titulado “El desafío de compartir Información: Entre la Seguridad Nacional y las Libertades Civiles”. En este evento se discutieron 3 puntos: 1. ¿Cómo pueden las Tecnologías de la Información (TI) ayudar a mantener un hogar seguro? 2. ¿Qué temas -legal, cultural y ético- puede surgir de la aplicación de estas soluciones de TI? 3. ¿Qué marco operativo deben utilizar los responsables políticos para ayudar a maximizar los beneficios y reducir al mínimo el daño de la implementación de estas soluciones de TI en el escenario actual  post 11 de Setiembre?

Nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín nos habla más sobre este tema y la relación existente con Inteligencia de Negocios.

Ver artículo: The Challenge of Information Sharing

Un nuevo enfoque para eliminar actividades que no generan valor: el cliente como coproductor

Pese a que muchos tipos de servicios tienen la posibilidad de mejorar, se debe de concientizar al cliente del rol que cumple en las transacciones de los mismos. Sucede que cuando el cliente aporta elementos al proceso que solo pueden ser suministrados por éste, se convierte en coproductor del proceso de servicio, siendo en parte responsable del proceso y su resultado.

Es por ello que para lograr los resultados deseados del servicio, ambas partes (el cliente y el proveedor de servicios) deben trabajar de manera integrada. Se debe informar al cliente sobre lo que tiene que hacer, el momento exacto de su participación (con respecto a utilizar eficientemente los recursos del proveedor de servicios)  y de qué manera debe proceder, así como entender qué tipo de factores deberá incorporar al servicio (por ej. Información o el mismo cliente actuando como parte del servicio)

De esta manera se evidencia la necesidad que tiene el proveedor de servicios de orientar al cliente para prevenir cualquier experiencia negativa en el servicio.

Para tener un cliente satisfecho es primordial una definición clara del proceso y un acuerdo entre el cliente y el proveedor de servicios, desde el inicio del servicio.

¿Qué sucede cuando el cliente se fastidia cuando se le hace participar en el servicio como coproductor?

Un aspecto importante para disminuir la molestia relacionada a la participación del cliente es el enfoque que se le haya dado al diseño del servicio.

Muchas organizaciones cometen el error de diseñar su servicio en función a su estructura. Dividen el proceso en etapas que son atendidas por diferentes empleados, mientras el cliente debe ir trasladándose de uno a otro y volviendo al anterior en caso se presente algún error u omisión. Estos traslados, esperas, enmiendas, son en esencia desperdicio, no agregan ningún valor al proceso. Y como si no fuera suficiente, este hecho da la imagen de una organización disgregada, donde el cliente pasa por varios funcionarios, teniendo que repetir en muchas ocasiones el mismo parlamento y no reflejando un servicio personalizado.

En cambio, si se diseña un servicio en función al cliente, se establecerán los momentos de su participación sólo cuando agregan valor; así se podrán eliminar todas aquellas tareas que son desperdicio. No se realizará duplicidad de actividades, y se entregará al proveedor de servicios sólo lo pertinente, mientras que el desperdicio de movimiento o los tiempos de inactividad serán eliminados o estarán a cargo de un empleado, ya que el cliente no aporta nada haciéndolo por sí mismo.

En conclusión, se recomienda analizar y diseñar o rediseñar el servicio teniendo en cuenta la participación del cliente, y limitándola a aquellas intervenciones que agregan valor.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Procesos de Ciclus Group

Business Intelligence en el Gobierno de los Estados Unidos y la Traducción

En un artículo de la revista TIME sobre la guerra de Irak, encontramos una nota preocupante, gran cantidad de documentos que se habían capturado no podían ser analizados porque no podían ser traducidos. ¿Pero qué tiene que ver Inteligencia de Negocios con la traducción de un documento?. Con la llegada de Internet y la capacidad de almacenamiento de gran cantidad de datos no estructurados, principalmente en formato de texto, el mundo de Inteligencia de Negocios ha cambiado para siempre, y como vemos en el ejemplo mencionado líneas arriba las fuentes de datos pueden venir en diferentes idiomas.

El gobierno de los Estados Unidos, actualmente, se preocupa de la traducción por 2 importantes razones: una de ellas es la necesidad de difundir la información producida por el gobierno, y la otra es la necesidad de analizar la información generada externamente. Y esto continuará de mayor forma en los siguientes años.

Nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín nos habla de este interesante tema en el siguiente artículo.

Ver artículo: Government Business Intelligence and Translation

Implementación y beneficios del Marketing Uno a Uno

El Marketing uno a uno es una estrategia que viene siendo empleada desde hace unos años. Permite, entre otras cosas, contar con un enfoque en el cliente, a diferencia del marketing de masas en el que se tiene un enfoque en el producto.

Para emplear esta estrategia la empresa debe comenzar preguntándose: ¿qué tanto conoce a sus clientes? Si bien, para el marketing uno a uno es indispensable contar con una base de datos de los clientes, es de vital importancia que la información con la que se cuenta sea de calidad, valiosa y esté en constante actualización. Para ello, es necesario determinar qué información necesita la empresa sobre sus clientes.

Por ejemplo, muchas cadenas de supermercados emplean la estrategia de marketing uno a uno para saber qué ofertas y qué información hacer llegar individualmente a cada uno de sus clientes. Esto se logra en base a la información recaudada a través del registro de sus compras.

Por consiguiente: ¿en qué consiste una estrategia de marketing uno a uno?

  1. Conocer los objetivos de la empresa.
  2. Identificar los datos e información requeridos por la empresa para conocer a sus clientes y poder desarrollar estrategias para cada uno.
  3. Registrar, almacenar y actualizar los datos de los clientes en una base de datos.
  4. Analizar la información obtenida de los clientes, identificando las necesidades de cada uno.
  5. Plantear las estrategias que permitan generar una relación con el cliente y lograr su satisfacción en el corto plazo, y la fidelización en el largo.

Los beneficios que trae consigo una estrategia de marketing uno a uno son muchos, entre los principales tenemos:

  1. Conocer al cliente.
  2. Introducir la voz del cliente en la empresa.
  3. Diferenciarse de la competencia, adaptando los productos o servicios a las necesidades de cada cliente.
  4. Lograr alcanzar o superar las expectativas de los clientes.
  5. Generar interacción con el cliente, mayor involucramiento.
  6. Rentabilizar los esfuerzos realizados, aminorando los riesgos al fracaso.

En conclusión, el marketing uno a uno puede ser muy beneficioso para las empresas, sin embargo, su éxito no depende exclusivamente de una buena base de datos, el éxito del marketing uno a uno depende de las estrategias que se planteen a partir de la información obtenida de cada cliente. Los esfuerzos realizados deben ser renovados constantemente para que no dejen de ser valiosos para los clientes. Adicionalmente, se debe considerar que para enfocar los esfuerzos se debe analizar el valor de cada cliente, es decir, el valor que cada uno aporta a la empresa.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

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