Importancia del Diseño de Puestos de Trabajo

El diseño de puestos tiene una gran importancia sobre la satisfacción del colaborador, su motivación y productividad, es por ello que las técnicas han ido evolucionando a lo largo de los años. Las primeras investigaciones datan de inicios del siglo XX con el modelo clásico, más adelante se desarrolló el modelo humanista y el enfoque más moderno y amplio es el situacional.

El enfoque clásico sustentaba que sólo mediante métodos científicos se podían diseñar los puestos y entrenar a la personas para obtener la máxima eficiencia posible; quiénes se preocupaban en determinar la mejor manera de realizar las tareas de un puesto y la utilización de incentivos monetarios para asegurar que los métodos de trabajo fueran realizados. Este modelo buscaba una separación entre el pensamiento y la operación, los puestos se proyectaban para hacer y no para pensar para ello se buscó que las tareas sean repetitivas, fáciles y de rápido aprendizaje.

Luego de unos años surgió el modelo humanista que ponía énfasis en las personas y el concepto de la persona paso de homo economicus (ser humano incentivado exclusivamente por las recompensas económica) a homo social (ser humano motivado por los incentivos sociales). Pero este modelo no consiguió desarrollar un contenido de puestos que sustituyera al modelo tradicional, sólo atendió lo externo y superficial.

El modelo situacional es un enfoque más moderno, donde convergen tres variables: la estructura de la organización, la labor y la persona que la desempeña; este modelo no sólo parte de los supuestos de la naturaleza de las personas, sino también de un conjunto de presunciones implícitas sobre el ambiente en que operan los puestos. Debido a que en el mundo de los negocios todo cambia, los puestos no deben ser estáticos y a diferencia de las teorías pasadas, el modelo situacional busca lograr el mejoramiento continuo en el empleo de sus talentos y aprovechar las habilidades de autodirección y de autocontrol de las personas y los objetivos planeados para hacer del puesto un verdadero factor motivacional. Dentro de esta teoría se investigaron y encontraron cinco dimensiones esenciales en un puesto que crean las condiciones para que el ocupante encuentre satisfacción intrínseca como resultado de su labor, las cuales son: Variedad, autonomía, significado de la labor, identificación de la tarea y retroalimentación.

Muchas personas consideran sus puesto como pequeño, por este motivo es necesario redimensionarlos, esta ampliación del puesto requiere  reorganización y extensión de las actividades para que las personas conozcan el significado de lo que hacen y sepan la contribución de su trabajo personal a las operaciones de toda la organización. Para lograrlo se deben aumentar de forma deliberada y paulatina los objetivos, responsabilidades y desafíos del puesto; el enriquecimiento del puesto puede ser horizontal (desempeña mayor variedad de tareas o responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (participa en la planeación, organización y supervisión, además de su labor). Herzberg, uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas, proclamó al enriquecimiento del puesto como la principal forma de obtener motivación intrínseca. A pesar de sus aspectos positivos y motivacionales, el enriquecimiento del puesto a veces logra consecuencias negativas como que el personal se siente explotado o presenta ansiedad o angustia; esta situación se presenta principalmente en organizaciones conservadoras, ya que no se espera cambio alguno y más bien están acostumbrados a trabajar en su statu quo. Es adecuado que el enriquecimiento del puesto se dé de forma paulatina y no se abrume al trabajador ni se genere insatisfacción.

En un mundo en el que todo cambia, los puestos no pueden ser estáticos, deben estar en constante cambio y evolución con el fin de brindarles mayores retos y desafíos a los empleados. Un aspecto fundamental es la formación de equipos de trabajo, los que proporcionan mayor satisfacción para el personal y brindan mejores soluciones del trabajo que si se dieran de forma separada, donde es esencial la habilidad multifuncional que cada miembro debe poseer para desempeñar diferentes tareas.

En conclusión, se puede apreciar que los métodos de diseño de puestos empezaron  enfocándose en la tecnología y en minimizar el aporte mental de las personas donde todos hicieran tareas fáciles y repetitivas, pero se ha ido evolucionando y pensando más en las personas y considerándolas como pilar de toda organización, buscando generar la mayor satisfacción en la realización de sus labores, brindándoles mayor empoderamiento y responsabilidades, porque se ha comprobado que los empleados motivados logran mejores resultados y están alineados con los objetivos de la empresa, buscando lograr las metas que beneficien a ambas partes.

Elaborado por:

Valeria Cebrián

Administradora de Ciclus Group

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¿Puede la Inteligencia de Negocios mejorar la manera en que votamos?

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Existen 3 tipos de sistemas para  elegir representantes en una elección : 1) Sistemas plurales y mayoritarios , 2) Sistemas de representación proporcional y 3) Sistemas de representación semi proporcional.

En Estados Unidos el sistema en que se realizan las elecciones es el primero (sistemas plurales y mayoritarios), en el que el candidato que obtiene la mayoría de votos es el ganador de la elección. En Europa Oriental son mas populares  los sistemas de elección de representación proporcional. Las elecciones tienden a ser los árbitros de nuestro futuro, y la forma en que se vota y cómo decidimos las elecciones depende cada vez más de la ciencia y la tecnología. Parece que hay una gran oportunidad para los profesionales de inteligencia empresarial y de negocios para contribuir a mejorar dicha herramienta vital en nuestro gobierno.

Para continuar leyendo sobre este tema, escrito por nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín, siga el siguiente enlace.

Ver artículo: Can Business Intelligence Improve the Way we Vote?

Puntos clave en la implementación de proyectos

Una vez finalizada la etapa de assessment, diseño y desarrollo de un proyecto, continúa la etapa de implementación del mismo. Es en esta segunda etapa donde se debe poner de manifiesto lo antes diseñado y desarrollado, sin embargo, durante esta fase pueden comenzar a aparecer ciertas dificultades que obliguen a los involucrados a no poder seguir el plan del proyecto.

Para evitar que las dificultades generen demasiados retrasos y que se dejen de cumplir los objetivos del proyecto existen puntos importantes que se deben tomar en cuenta:

  1. Debe existir el rol de líder de proyecto que supervise y vele por el cumplimiento del cronograma establecido.
  2. Todo el equipo del proyecto debe conocer el cronograma y el rol que le corresponde a cada miembro para poder llevar a cabo el proyecto de la mejor manera posible.
  3. Debe existir un compromiso claro por parte de todos los involucrados en el proyecto.
  4. Toda complicación debe ser comunicada a todos los involucrados para que, en equipo, se puedan tomar decisiones que permitan continuar con el proyecto y resolver los problemas.

El éxito de un proyecto radica en el cumplimiento de los objetivos y eso sólo se puede medir con el cierre del mismo. Es por ello que, realizar revisiones, estatus y seguimientos es indispensable. En este sentido, se recomienda que el líder del proyecto:

  1. Corrobore, revise, mida y valide los avances del proyecto, de acuerdo al cronograma establecido.
  2. Realice reuniones de seguimiento con todo el equipo, de tal manera que todos puedan saber en qué etapa del proyecto van y en qué momento deberán llevar a cabo los compromisos que tienen establecidos.
  3. Comparta lecciones aprendidas para que todos puedan saber cómo resolver los problemas en el momento que se presenten.

En otras palabras, para poder llevar a cabo un proyecto exitoso se necesita que tanto el líder del proyecto como todo el equipo:

  1. Se comprometan con el proyecto.
  2. Mantengan una buena comunicación.
  3. Realicen coordinaciones entre ellos.
  4. Compartan las dificultades y las solucionen juntos y,
  5. Cumplan con las fechas establecidas.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

Caso de Estudio La Gripe Aviar: Un tutorial pionero de uso de Business Intelligence

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Todos sabemos lo que sucedió con la epidemia de gripe aviar hace unos años, por lo que realizando un ejercicio mediante el uso de inteligencia de negocios podríamos responder a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué sabemos acerca de la gripe aviar? 2. ¿Quiénes son los expertos? 3. ¿Qué poblaciones están en riesgo? 4. ¿Dónde están? 5. ¿Qué medidas deben tomarse? 6. ¿Cuál podría ser el impacto económico? 7. ¿Cómo podemos identificar y contactar a las autoridades necesarias en los lugares de alto riesgo? 8. ¿Qué les decimos?

Nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín, nos explica más al respecto en el siguiente artículo.

Ver artículo: The Avian Flu Case Study

Calidad de datos en un proyecto de Inteligencia de Negocios

Un proyecto de Inteligencia de Negocios consiste principalmente en extraer datos de distintas fuentes, posteriormente transformarlos y cargarlos en una base de datos especializada (Datamart) para que posteriormente en este lugar los datos puedan ser analizados y explotados. Pero lo que muchas veces no se toma en cuenta es la calidad de las fuentes de los datos de origen.

En tecnologías de la información, muchas veces  se utiliza el acrónimo GIGO (Garbage in –Garbage Out) que significa que si se tiene como entrada datos con errores, se tendrá como salida datos con errores. Es por eso que es importante asegurar la calidad de las fuentes de origen de los datos, de lo contrario la base de datos de análisis (Datamart) no tendrá la consistencia e integridad debida y peor aún, de cara al usuario final no tendrá la credibilidad que debe tener.

Pero, ¿por qué se dan estos problemas de calidad en los datos? Muchas veces se deben a errores en la entrada de dichos datos en los sistemas transaccionales por parte de los usuarios finales, por no completar todos los campos al momento de ingresar valores en el sistema, por reglas de validación débiles de un sistema que permite registrar valores numéricos en un campo donde sólo debería ir texto, por problemas en las comunicaciones entre sistemas en los cuales existen interfaces, entre otros.

Bajo el framework clásico de una solución de Inteligencia de Negocios, desarrollada con herramientas Microsoft, anteriormente la solución se desarrollaba de esta manera: 1) Extracción, Transformación y Carga mediante Servicios de Integración (Integration Services), 2) Desarrollo de base de datos multidimensional (Cubo) mediante Servicios de Análisis (Analysis Services), 3) Capa de presentación para Reportes se usaba Reporting Services y 4) Dashboards se usaba Performance Point (SharePoint Server).

Microsoft ahora añade a este framework los servicios de Calidad de Datos (Data Quality Services). Esta funcionalidad se añade al principio del framework propuesto por Microsoft como parte previa de una solución de Inteligencia de Negocios.

Existen diferentes técnicas para asegurar la calidad de los datos, pero básicamente lo que debemos realizar son dos  técnicas: Emparejamiento de Datos (Matching) y Limpieza de Datos (Cleaning). Mediante la técnica de Emparejamiento de datos, lo que se busca es comparar los datos contra un conjunto de datos definidos en una Base de Datos de Conocimiento utilizando una política de emparejamiento, definiendo un porcentaje de aceptación para dichos datos. La técnica de Cleaning consiste en la limpieza de los datos;  para ello se debe definir cuáles son los datos correctos, y que cumplan con los estándares definidos por la empresa.

En resumen mediante la calidad de los datos se puede asegurar la consistencia e integridad de las fuentes de dichos datos, de tal manera que se asegure la calidad de la información y, por tanto, la confiabilidad de la solución de Inteligencia de Negocios.

Elaborado por:

Eduardo Becerra

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

Fundamentos para la Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo

Cuando se relevan los procesos de una empresa, surge muchas veces la pregunta ¿hasta qué nivel se debe detallar las actividades?, es decir, cuándo es que se debe desarrollar procedimientos e instrucciones de trabajo. Para referirse a estos conceptos, es importante en primer lugar recordar la importancia de mapear los procesos. En el marco de la metodología para desarrollar la mejora continua de los procesos, el mapeo de los procesos se convierte en las especificaciones de los mismos que a su vez sirven de base para controlar su calidad.

Como parte del mapeo de los procesos, se debe tomar en cuenta que el resultado del relevo de los procesos actuales y propuestos, se plasma en un modelo que, generalmente, se representa en forma de diagramas de los procesos. Estos diagramas visuales y gráficos, suelen ser lo suficientemente claros para poder comprender la secuencia de actividades que transforman los insumos hasta convertirlos en productos finales (bienes o servicios) y entender los ingresos y salidas parciales y finales durante el proceso. Sin embargo, estos diagramas son adicionalmente explicados en enunciados documentados a través de formatos establecidos para su claro entendimiento.

En este momento del mapeo de procesos, también es necesario identificar cuáles de estas actividades indicadas en el diagrama de procesos se deben detallar de manera específica en cuanto a su desempeño y en cuanto a quién hace qué y cuándo (procedimientos) y en cuáles de ellas se deben describir cómo se realizan las tareas y actividades específicas (instrucciones de trabajo).

En este sentido, se hace referencia a la elaboración de procedimientos cuando identificamos la necesidad de determinar los pasos que se deben seguir para desarrollar una actividad  de manera correcta, y al mismo tiempo, cuando en esta descripción detallada se encadenan varios actores o departamentos de la empresa. Por otro lado, cuando se indica la necesidad de describir los pasos específicos de trabajo de una operación concreta asociada a un solo actor o puesto de trabajo, se está hablando de instrucciones de trabajo.

Los fundamentos (Técnicas para documentar un sistema de gestión de seguridad de información ISO
27001:2005 – Alberto G. Alexander, Ph.D., CBCP) para elaborar estos procedimientos e instrucciones son los siguientes:

1. Enfoque

1.1   Ciclo Único

Limitar el procedimiento a un ciclo único de actividad con un inicio y un final.

1.2   Secuencia

Un ciclo está hecho de una serie de pasos. Arreglar los pasos en una secuencia lógica de tiempo.

1.3   Nivel de detalle

  PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES DE TRABAJO
PROPÓSITO Explican quién hace   qué y cuándo. Explican cómo.
CONTENIDO Bosquejan secuencia   y flujo entre personas y áreas. Detallan todos los   pasos específicos de trabajo.

 

1.4   Formas

Evitar escribir procedimientos o instrucciones de trabajo para llenar formatos. Los formatos deben ser auto descriptivos. Deben dar por sí mismos, toda la información necesaria sobre cómo deben llenarse, prepararse, archivarse y enviarse.

 

2. Formatos

2.1   Título

Usar títulos concisos que sean fáciles de entender y localizar.

2.2   Embalaje

Presentar la información de la manera más fácil de entender. Mediante tablas de decisión, flujo gramas y  un playscript (método mediante el cual se muestra los actores y su libreto en un lenguaje simple, eliminando adjetivos y adverbios)  El usuario debe participar en la elaboración de la documentación.

2.3   Espacio en blanco

Teniendo en cuenta el ahorro de papel, se debe tener en cuenta que el espacio en blanco es una herramienta que se utiliza para:

–          Hacer la página más amigable.

–          Organizar información en la página.

–          Hacer la página clara y fácil de leer.

2.4   Decimales

El uso de decimales sirve para dar jerarquía a los títulos y subtítulos, ejemplo:

5.0 PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA

5.1 REQUERIMIENTOS GENERALES

5.1.1 Antes de iniciar una auditoría se debe obtener la aprobación del jefe de división.

5.1.1.a Si no se tiene aprobación, la auditoría debe ser reprogramada.

5.1.2 Una vez obtenida la aprobación, el gerente de auditoría debe buscar un auditor independiente.

 

3. Estilo

3.1   Palabras

Usar palabras sencillas.

Las palabras deben ser familiares para el lector.

3.2   Oraciones

Evitar oraciones largas y complejas.

Quedarse con una idea por oración.

Usar la voz activa en la oración. Esto ubica al actor primero y permite crear oraciones concisas (“el cajero realiza transacciones” en lugar de “la transacción es desempeñada por el cajero”).

3.3   Párrafos

El único buen párrafo es uno corto.

3.4   Acciones

Usar el tiempo presente del verbo y evitar auxiliares como: debería, iría, etc.

3.5   Actores

Identificar a las personas en el procedimiento por posiciones. Esto facilita la lectura del procedimiento, y a su vez el lector puede apreciar el rol de cada persona involucrada en el procedimiento.

Elaborado por:
Fernando Linares
Coordinador de Proyectos de Ciclus Group

Nuevo Principio Organizador para la Sociedad

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

¿Cuál es el nuevo principio de organización que las sociedades  han ido adoptando, formal o informalmente, en los últimos años? Es el conocimiento. Desde que los seres humanos descubrieron la manera de cultivar la tierra y sembrar sus frutos, la tierra era el principio organizador de la sociedad. La Revolución Industrial cambió la sociedad en un nuevo sistema de organización en torno a la industria. Este período fue seguido por la aparición de la llamada oficina, ya que la oficina se convirtió en el nuevo centro de organización de la sociedad. Lo que ha sucedido es que el nuevo principio organizador de la sociedad se centra en el conocimiento. Esto implica que los medios de producción dependen ahora, principalmente, del conocimiento. El conocimiento determina el tipo de trabajo que usted hace, y el precio al que se compra y se vende, y la forma en que se estructuran sus relaciones con los compañeros trabajadores, empleadores o clientes.

Para continuar leyendo sobre este interesante artículo, escrito por nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín, siga el siguiente enlace.

Ver artículo: New Organizing Principle for Society

La Gestión de Proyectos como Base de una mejor Implementación de Sistemas ERP

Cuando las empresas deciden implementar un sistema ERP para que brinde soporte a sus transacciones, es muy común que todos los esfuerzos se concentren en la implementación de la herramienta en sí. La inversión económica para adquirir el sistema suele ser muy elevada, y también se debe tomar en cuenta la movilización de recursos internos. Los usuarios de negocio, así como también los que brindan soporte de TI, deben dedicar un alto porcentaje de sus tiempos para poder cumplir con las metas del proyecto, sin descuidar sus tareas cotidianas dentro de la empresa. Por los motivos mencionados anteriormente, y además por el hecho de que el sistema ERP es visto como un producto tangible para los usuarios, es que los ejecutivos responsables de las empresas que adquieren el software, en ocasiones, no le dan la debida importancia a la orientación a los procesos de negocio que debe tener el sistema.

Los sistemas ERP que existen actualmente en el mercado, son en su gran mayoría muy buenos productos.  Es importante mencionar que no basta con adquirir la mejor herramienta posible. La clave para el éxito de una implementación radica básicamente en dos aspectos: elegir el sistema más adecuado para la empresa y gestionar de manera correcta el proyecto de implementación del ERP. La elección del sistema más adecuado debe, a su vez, tomar en cuenta dos aspectos: la funcionalidad del sistema (es decir, que los procesos de negocio estén soportados por el software), y la metodología de trabajo del proveedor del ERP. Es de vital importancia que la empresa a cargo de implementar el sistema, cuente con formas de trabajo ordenadas, metódicas, y apoyadas en un cronograma donde se detallen todas las tareas, fechas y responsables.

Tal vez la parte más importante para asegurar el éxito en la implementación de un ERP, sea la gestión del proyecto y los sub proyectos involucrados.  Por lo general, las empresas le dan mucha importancia a la implementación de la herramienta, y descuidan los otros temas críticos, que son la construcción de interfaces (que deberán definirse, planificarse y ejecutarse entre el nuevo sistema ERP y los sistemas ya existentes), y sobre todo el tema referente a los procesos de negocio.  Es comprensible y lógico que las empresas que adquieren el ERP, así como también las empresas proveedoras del software, quienes son las encargadas de la implementación, centren sus esfuerzos en implementar la herramienta en el menor tiempo posible, pero muchas veces esta práctica trae una serie de problemas por el descuido de los temas críticos mencionados (interfaces y procesos).  

El tema de las interfaces debe trabajarse como un sub proyecto que va en paralelo con la implementación del ERP. La definición y planificación debe trabajarse de manera conjunta entre los ejecutivos del área de sistemas (TI) de la empresa (que son los dueños de los datos) y los especialistas de la empresa proveedora del software (que son quienes definen la forma en que los datos deberán prepararse para que puedan alimentar el nuevo sistema).  La ejecución de la interface en sí es responsabilidad del área de TI de la empresa.

El tema de los procesos del negocio, que es el otro sub proyecto que también va en paralelo con la implementación del ERP, es en ocasiones dejado de lado por las empresas. Con el objetivo de cerrar la implementación del software en el menor tiempo posible, los ejecutivos de las empresas optan por no llevar a cabo un previo entendimiento de los procesos del negocio, y confían en que lo mejor para sus empresas es apoyarse exclusivamente en las buenas prácticas del ERP que están adquiriendo.  El problema de alinear la empresa a nuevas formas de trabajo sin tomar en cuenta las propias prácticas, es que se genera un gran impacto en los usuarios de la herramienta tecnológica.  Esta situación genera que en la etapa posterior a la puesta en marcha del sistema, los usuarios tengan que trabajar horas extras para adaptarse a las nuevas prácticas, que no necesariamente son las mejores para el negocio.  Lo ideal es encontrar el balance adecuado, entre los procesos de negocio reales de la empresa, y los procesos propuestos por el sistema.  El objetivo es que los procesos se lleven a cabo en el menor tiempo, con mayor eficiencia y con resultados confiables, de tal manera que no sean necesarios trabajos de validación de datos, y que la carga operativa se reduzca para que los usuarios puedan dedicar más tiempo al análisis y la toma de decisiones.

Todos los proyectos mencionados anteriormente (la implementación del ERP, las interfaces, y los procesos), deben ser adecuadamente gestionados para que el resultado final sea exitoso. Son sub proyectos que se llevarán a cabo en simultáneo y con recursos compartidos. Una adecuada gestión debe consistir en un permanente monitoreo y seguimiento a las tareas del proyecto, de tal manera que los tiempos se cumplan de acuerdo al cronograma original. Por todo lo mencionado anteriormente, el rol de Gerente del Proyecto (compuesto finalmente por tres sub proyectos), juega un papel fundamental. Lo ideal es que este ejecutivo conozca de manera detallada todos los procesos del negocio, y que tenga un entendimiento general del funcionamiento de los sistemas de la empresa, incluido el ERP.

En conclusión, una correcta gestión de proyectos es la mejor manera de garantizar buenos resultados en la implementación de un sistema ERP. La gestión debe tomar en cuenta que en todo proyecto de esta naturaleza, también se llevan a cabo sub proyectos paralelos como son los referidos a las interfaces y los procesos del negocio (además de la implementación de la herramienta en sí). Por toda la complejidad que esto representa, es que la base del éxito de un proyecto de implementación de un ERP radica en la gestión de todos los proyectos involucrados.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos

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