Inteligencia de Negocios y las “Reglas Elmendorf”

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Douglas Elmendorf es el director de la Oficina de Presupuesto del Congreso de los Estados Unidos. La prensa bautizó a las directivas que su oficina manejaba como las “Reglas Elmendorf”.  Según estas reglas: 1) No se puede estimar discursos. 2) No es posible evitar las fugas de información. El 13 de abril de 2011, el presidente Obama pronunció un importante discurso esbozando un plan para abordar el problema de la deuda nacional. Fue sin duda una declaración política, como cualquier discurso importante, la intención de transmitir y alinear el apoyo a un enfoque específico que la administración cree, que eventualmente reduciría la deuda nacional a un nivel razonable.

Para los interesados en Business Intelligence nos gustaría responder  a las preguntas : ¿Podemos estimar discursos? ¿Podemos estimar las fugas? En el siguiente artículo nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín, nos da una reflexión acerca de este tema.

Ver artículo: Business Intelligence and the Elmendorf Rule

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El crecimiento en las empresas, cambios en los procesos

El crecimiento en las empresas suele ser muy rápido y se ve reflejado en los ingresos y utilidades de las mismas. Sin embargo, también se ve reflejado dentro de la organización, la cual sufre o debería de sufrir varios cambios. Estos cambios suelen ser igual de rápidos que el crecimiento, pero no siempre son los más adecuados.

Por lo general, el crecimiento genera desorden. Es normal que las empresas prioricen el core del negocio y el trabajo del día a día y que el orden, control y estructura interna pasen a un segundo plano. Sin embargo, éstos últimos son aspectos sumamente importantes que se deben contemplar. Para ello, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:

  1. Revisar los objetivos y estrategias de la empresa.
  2. Revisar los procesos de la empresa que fueron previamente mapeados.
  3. Revisar el organigrama definido previamente.
  4. Plantear, mediante reuniones internas con los involucrados y dueños de cada proceso, la forma como están funcionando actualmente cada uno de ellos.
  5. Identificar las oportunidades de mejora y cambios a ser implementados en cada uno de los procesos.
  6. Plantear los procesos con cada una de las mejoras y cambios identificados.
  7. Implementar las mejoras y cambios dentro de la organización.

La parte más difícil de realizar es la implementación, no sólo por la resistencia al cambio, sino porque implica mucha comunicación y capacitaciones. Además, también implica el desarrollo de algunos procedimientos, determinación de roles y funciones, así como también el desarrollo e implementación de herramientas de gestión y de TI, que permitan brindar el soporte necesario a cada uno de los procesos.

Un factor indispensable para que el desarrollo e implementación de estos cambios funcione, es el involucrar a los colaboradores de la organización, puesto que de ellos depende el éxito y el buen funcionamiento de los procesos mejorados y adaptados al crecimiento de la empresa.

En conclusión, si bien el crecimiento en las empresas suele ir acompañado de desorden, es el orden el que permite un mayor crecimiento. Es importante que la empresa haga una pausa para reorganizarse y reestructurarse internamente; es sólo así que los procesos podrán seguir su curso, evitándose reprocesos, cuellos de botella y exceso de costos que limiten el crecimiento de la organización.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

¿Hacer o no hacer Minería de Datos?

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Cada nación en el mundo está en su derecho de utilizar todas las herramientas legítimas que tiene a su alcance para luchar contra el terrorismo, siempre y cuando no viole derechos o libertades civiles. Es por eso que la minería de datos es una herramienta válida. ¿Pero qué es minería de datos?.  Minería de Datos es el proceso que utiliza una variedad de herramientas de análisis de datos para descubrir patrones y relaciones en estos que pueden ser utilizados para hacer predicciones válidas. La difícil situación que se enfrenta es el clásico dilema del doble uso: ¿Cómo podemos realizar minería de datos y protegernos de la posibilidad de hacer daño? Esto se debe a que la mayoría de los ejercicios de minería de datos de lucha contra el terrorismo, casi por definición deben “extraer” información de identificación personal. Estamos en última instancia, tratando de encontrar los nombres, direcciones, fechas de nacimiento, números de pasaportes y licencias de conducir de los terroristas dentro de grandes bases de datos que almacenan información de identificación personal de millones de personas. Y, por cierto, la gran mayoría de estas personas no son terroristas, sino personas perfectamente inocentes. Este esfuerzo, obviamente, está cargado de los problemas técnicos y los dilemas éticos, ya que se expone, en su mayoría, a personas inocentes a la violación importante de su vida privada con consecuencias potencialmente perjudiciales.

Para continuar leyendo este interesante artículo, escrito por nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín, siga el enlace.

Ver artículo: To Data Mine or Not to Data Mine

Definiendo Tiempo en Inteligencia de Negocios

En esta ocasión se va a retomar el tema de las dimensiones, también llamadas criterios de análisis o perspectivas de negocio, pero se dará mayor énfasis a una en particular, la dimensión Tiempo. En toda solución de Inteligencia de Negocios se maneja el concepto de dimensión como uno de los principales componentes que permite construir repositorios de información que serán explotados mediante distintas herramientas. Estas dimensiones son definidas entre los especialistas de TI y los usuarios clave en función a los requerimientos de este último y van alineados con sus procesos de negocio con la finalidad de obtener la información solicitada y con el nivel de granularidad o detalle requerido. Antes de explicar lo que significa la granularidad, se debe saber el porqué de la particularidad de la dimensión Tiempo. Esta dimensión tiene entre sus principales características el establecer su presencia en toda solución de Inteligencia de Negocios basado en Datamarts de análisis (base de datos dimensional orientada a dar soporte de información a una determinada área de negocio). En otras palabras, cada vez que se defina un modelo de negocio, un modelo lógico y un posterior modelo físico, siempre se usará esta dimensión como criterio de análisis permanente y de suma relevancia.

Ahora, quizás surja la pregunta por qué siempre se usará esta dimensión. La respuesta es sencilla, puesto que la información que se muestra en soluciones de BI es histórica, es decir, se puede consultar información que se haya almacenado en intervalos de tiempo pasados; para ello se tiene que manejar el criterio de tiempo como uno de los principales requisitos de negocio y de desarrollo.

Retomando el concepto de granularidad, se explicará usando como ejemplo la dimensión en mención. La granularidad permite establecer el nivel de detalle mediante el cual se visualizará la información. Tomando la dimensión Tiempo tenemos que la granularidad define si la información a consultar pueda ir desde niveles anuales hasta diarios. El siguiente gráfico permite aclarar la explicación:

Definiendo Tiempo BI

El nivel de granularidad se define con el usuario final de negocio que realizará el trabajo de análisis y toma de decisiones en función a la información que se le presente con la solución. Tener esta información por año, semestre, trimestre hasta niveles de día o incluso hora, genera valor, puesto que permite realizar comparaciones entre períodos de tiempo y determinar los niveles de crecimiento, posicionamiento, eficiencia, eficacia, rendimiento, entre otros indicadores que permiten a las organizaciones poder controlar sus recursos humanos, recursos de TI y procesos de trabajo alineados a sus políticas, procedimientos y objetivos estratégicos.

Elaborado por:

José Casachahua

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

El Enfoque de Procesos como Requisito para el Éxito de un Proyecto de BI

Los proyectos de Inteligencia de Negocios (BI por sus siglas en inglés, Business Intelligence), suelen ser vistos por los ejecutivos de las empresas como proyectos que involucran únicamente a temas de tecnologías de información. Si bien el componente tecnológico en estos proyectos es de vital importancia, el aspecto del entendimiento del negocio es fundamental para lograr el éxito en una implementación de BI. Sin un previo conocimiento del negocio, es casi imposible lograr una adecuada identificación de las necesidades de información (materializadas en reportes e indicadores) que realmente necesitan los ejecutivos de las empresas para tener verdaderas herramientas de soporte a la toma de decisiones.

Para que un proyecto de BI pueda resultar exitoso, desde el punto de vista del negocio, es importante darle un enfoque de procesos desde sus etapas iniciales. La fase previa a un proyecto de business intelligence, conocida como Planeamiento y Estrategia, contempla una serie de actividades que tienen como objetivo entender plenamente el negocio de la empresa donde se va a implementar una solución de inteligencia de negocios. Con la finalidad de que los relevamientos a realizarse en la etapa de planeamiento y estrategia estén alineados a los objetivos del proyecto, es recomendable seguir una secuencia metodológica, partiendo de las metas de la empresa, hasta llegar a la definición de los indicadores o reportes a utilizar.

En primer lugar, se debe tener claro el alcance del proyecto, es decir, tener identificadas todas las áreas o unidades de la empresa que formarán parte del proyecto. Teniendo claro dicho alcance, lo primero que se debe relevar son los objetivos y metas de todas las gerencias que forman parte del alcance del proyecto. La finalidad de este relevamiento es asegurar que los objetivos y metas de las gerencias y jefaturas operacionales estén alineados con los objetivos y metas de la empresa.

Una vez que se han identificado los objetivos y metas, tanto de la empresa como de cada una de las áreas que forman parte del alcance del proyecto, lo siguiente es relevar en las mismas unidades organizacionales, cuáles son las estrategias que se han diseñado para alcanzar dichos objetivos y metas. La finalidad de este relevamiento es identificar cómo y quiénes, dentro de la empresa, se encargarán de ejecutar los planes de acción destinados a lograr las metas trazadas.

Luego de tener identificadas las estrategias de la empresa y de cada una de las áreas o unidades organizacionales incluidas en el alcance de proyecto, viene una de las etapas más importantes en toda esta metodología: el relevamiento de los procesos del negocio. Este relevamiento es fundamental para el éxito de un proyecto de inteligencia de negocios. Si bien no se trata de un proyecto de procesos en sí (y por lo general no forma parte de los entregables finales un documento o mapa de procesos), es importante que los especialistas de TI a cargo de la implementación, conozcan y entiendan cómo funciona el negocio. Este enfoque de procesos debe considerar como mínimo lo siguiente:

–       Secuencia de tareas para cada uno de los procesos identificados.

–       Entradas y salidas del proceso (inputs y outputs).

–       Participantes involucrados para cada tarea identificada, incluyendo a los dueños de procesos.

–       Escenarios propios del negocio.

–       Puntos de control.

–       Documentos utilizados.

–       Etapas del proceso donde se generan y guardan datos, y la forma como son almacenados.

Entender la forma en que se almacenan los datos es crucial para lograr el éxito en una implementación de BI.  Estos datos, y sobre todo las bases de datos y los sistemas que los contienen, serán las fuentes para la generación de los reportes e indicadores de gestión que finalmente servirán a los ejecutivos de las empresas como herramientas para la toma de decisiones.

Con respecto a los datos, es importante identificar:

–       Todas las bases de datos, tanto de data interna de la empresa como de data externa.

–       El proceso de toma de data externa (en caso aplique).

–       Cualquier problema de calidad de datos que se pueda presentar.  Esto último con la finalidad de asegurarse que la data que se utilizará para el cálculo de los reportes e indicadores, sea confiable.

En conclusión, se considera como una buena práctica dentro de los proyectos de Business Intelligence, darles un adecuado enfoque de procesos.  Esta metodología permite conocer el negocio de tal manera que el producto final, los reportes e indicadores, cumplan con satisfacer las principales necesidades de información de la empresa y brinden adecuado soporte a la toma de decisiones.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

El arte de delegar

Dentro del campo gerencial, cuando el directivo traspasa poder y autoridad, la cual va acompañada intrínsecamente de responsabilidad, crea al mismo tiempo un compromiso con la otra parte debido a la confianza entregada.

Si se realiza una delegación de manera efectiva, las decisiones se tomarán en el nivel indicado y los empleados de nivel bajo se sentirán motivados y tendrán la oportunidad de desarrollar habilidades para tomar decisiones. A pesar de ello, muchos directivos se aferran rigurosamente a su poder de toma de decisiones y a sus responsabilidades por las tareas, ya sea porque se sienten más cómodos cuando toman decisiones que les resultan familiares; porque temen perder su estatus personal al delegar las tareas; porque consideran que pueden hacer un mejor trabajo por sí mismos; o simplemente porque sienten aversión hacia el riesgo, (los directivos no quieren arriesgarse a delegar autoridad porque la responsabilidad del desempeño descansa en ellos).

Los siguientes elementos pueden ayudar a todo directivo a delegar la autoridad de una manera más efectiva:

  1. Definir las tareas a delegar.
  2. Otorgar un tiempo prudencial para la transferencia.
  3. Determinar los objetivos.
  4. Delimitar el campo de acción en el que se desenvolverá el colaborador.
  5. Nombrar a la(s) persona(s) que asumirá(n) la tarea.

Como se sabe, no todos los empleados tienen la misma capacidad o grado de motivación, por ello se debe identificar a aquellos que en el pasado hayan tomado decisiones de manera independiente mostrando un deseo por tener más responsabilidades.

Cabe recalcar, que delegación de autoridad no significa “asignar” responsabilidades y tareas y “olvidarse” de ellas, lo que se delega son tareas y funciones, más no el control, pues es función del directivo supervisar si se están consiguiendo los resultados esperados.

Siempre debe de delimitarse la delegación, estableciendo una medida; de esta manera
se evitará asignar más de lo razonable, ya que tampoco supone una cantidad excesiva de tareas para quienes no están preparados o para cargos cuyas funciones tengan restricciones, pues cuando la persona que delega queda con poca carga de trabajo está asumiendo riesgos más allá de lo prudente. No se debe confundir la delegación con encomendar a otro su trabajo.

Para obtener resultados positivos, no deben quedar los “sobreentendidos”, ya que en cualquier omisión dentro de la comunicación, se pueden generar errores no previstos. Se debe informar al colaborador cuáles son las consecuencias de no cumplir con la tarea delegada y, principalmente, brindarle los recursos y la información necesaria para facilitar que el empleado sea solidariamente responsable.

Es de vital importancia que el Gerente exponga lo que se debe hacer y qué resultados se esperan, mas no decirle exactamente el cómo, pues eso depende de la capacidad de cada colaborador y de ahí su desarrollo profesional. El directivo logrará que los objetivos sean alcanzados a través de otras personas, mediante el trabajo en equipo.

Para finalizar, resulta indispensable seleccionar a la gente adecuada para llevar a cabo la asignación, y en caso hiciera falta el potencial humano, he ahí la tarea de formarlos, pues más vale delegar tarde que no delegar nunca.

Dora Yuiján

Asistente de Procesos de Ciclus Group

Construyendo confianza en el Ciberespacio

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

El éxito en el ciberespacio está determinado por la confianza. La confianza es una construcción social. Es uno de los muchos elementos que componen  nuestra realidad como son: control, confianza, riesgo, significado y el poder. En sistemas de información existen definiciones de confianza  como  sistemas confiables, tales como: gestión de identidad, autenticación de ID, conexiones seguras y confiables, pero esto va más allá.

Se debe pensar en la tecnología detrás del sistema, en la institución que posee el sistema, las normas y procedimientos para operar el sistema. La confianza  es tan importante en un medio como internet, el cual se está convirtiendo en el preferido para el comercio electrónico, el gobierno electrónico y la comunicación social. Y todo esto tiene que ver con ética por parte de las empresas que brindan los servicios en Internet, a partir de la seguridad de la información de sus usuarios.

Nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín nos expone su punto de vista en el siguiente articulo.

Ver artículo: Building Trust in Cyberspace

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