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Saludo Fiestas Patrias

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Alineando el negocio con las tecnologías de la información: Algunas recomendaciones para el próximo gobierno de los Estados Unidos

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Actualmente las tecnologías de la información están en todos los aspectos de nuestra vida: en el trabajo y en la manera como nos relacionamos, esto es aún mayor en el gobierno en los Estados Unidos. Las tecnologías de la información habilitan la infraestructura necesaria para la mayoría de programas del gobierno que sirven a los ciudadanos.

 

La alineación de los objetivos del gobierno con las tecnologías de la información es muy importante pues se entiende que no se puede tener éxito en la realización de los programas del gobierno si el entorno de las tecnologías de la información en apoyo de los mismo es obsoleta, pues no proporcionará la funcionalidad necesaria para los ciudadanos de acuerdo a las necesidades de estos.

 

De acuerdo a esto, se dan las siguientes recomendaciones al gobierno entrante, teniendo en cuenta las siguientes perspectivas: Efectividad, Eficiencia y Seguridad.

ALINEAMIENTO EFECTIVO

Las recomendaciones son las siguientes:

  • Alinear las prioridades del CIO a las prioridades del Gobierno.
  • Construir una asociación fuerte entre el Secretario adjunto del Gobierno y el CIO.
  • Empoderar al CIO para supervisar las iniciativas claves.
  • Asegurarse que el CIO tiene las técnicas de gestión y de servicio al cliente, así como los conocimientos y habilidades necesarias.
  • Desarrollar la capacidad de construir soluciones innovadoras para satisfacer las necesidades futuras.

ALINEAMIENTO EFICIENTE

Las recomendaciones son las siguientes:

  • Desarrollar un plan de gestión de costos de TI que evalúe las opciones y los costos que satisfagan las necesidades de las partes interesadas.
  • Alinear las oportunidades de ahorro de costos de la estructura de financiación de la organización, las estructuras de costos y ciclos de vida de inversión.
  • Nombrar al Secretario Adjunto, CIO, CFO, CAO y otros ejecutivos para formar un consejo de gobierno de TI para la toma de decisiones de inversión de TI
  • Empoderar al CIO para dirigir la junta de gobierno de TI y de asesorar a la dirección ejecutiva en el control de costos, reducción de costos, la reinversión de ahorros y otras oportunidades de eficiencia.

ALINEAMIENTO SEGURO

Las recomendaciones son las siguientes:

  • Llevar a cabo la continuidad del negocio y el gobierno de la seguridad a nivel de empresa.
  • Supervisar la continuidad del negocio y las amenazas de seguridad de forma continua y en contra de un plan que se actualiza con frecuencia.
  • Mantener una cultura de vigilancia y seguridad dentro de la empresa para reducir las amenazas y los errores humanos.

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Ver artículo: Aligning Business and Information Technology

Agradecemos a todas las personas que nos visitaron en nuestro stand de la ExpoTIC 2014

Evento 1

Diagnóstico de Procesos enfocados como Buenas Prácticas de Gestión

Realizar un diagnóstico o assessment de procesos de negocio en una empresa, puede parecer una tarea sencilla. Muchas veces los diagnósticos de procesos actuales (procesos AS IS), se inician con reuniones de relevamiento de dichos procesos con los colaboradores encargados de llevarlos a cabo. El resultado de estas sesiones de trabajo se traduce por lo general en mapas de procesos, donde se detallan todas las actividades, así como también el inicio, fin, entradas, salidas y los responsables de ejecutar cada actividad.

Un diagnóstico de procesos enfocado como Buena Práctica de Gestión, va más allá de un mapa de procesos detallado. Para que un assessment tenga este enfoque, se requiere un estudio y análisis mucho más profundos. Los factores que se deben tomar en cuenta para que el trabajo de procesos y los informes resultantes sirvan de guía a las empresas y se ubiquen bajo el marco de las buenas prácticas de gestión son:

  • Casuísticas propias del negocio, que derivan en procesos de mayor nivel.
  • Formatos, fichas y reportes utilizados para la gestión de los procesos.
  • Análisis de datos generados en el flujo de procesos.
  • Herramientas informáticas que dan soporte a los procesos.
  • Organización, roles y funciones.
  • Perfiles de los responsables de los procesos.
  • Indicadores de medición de los procesos.

Las casuísticas propias del negocio se determinan mediante el análisis detallado de cada situación particular propia del negocio. Es importante que el mapeo de procesos contemple todos los escenarios posibles, ya que cada una de estas variantes deberá ser soportada por las herramientas de TI. Para representar estas casuísticas, se deberá profundizar en procesos de mayor nivel de detalle dentro del proceso principal.

Un buen diagnóstico de procesos no estará completo si no se identifican todos los formatos, fichas y reportes que se utilizan para gestionar dichos procesos. Esto quiere decir que se debe poder relevar también las herramientas de gestión que se emplean para llevar a cabo el seguimiento, monitoreo y control a las actividades y personas que forman parte del proceso.

Todo flujo de procesos correctamente relevado, deberá incluir un análisis de datos producto de las principales transacciones que se generan dentro del proceso. Algunos ejemplos de estos datos a analizar son: registros de órdenes de compra colocadas, facturas procesadas, despachos realizados, reclamos en las entregas, cobranzas, etc. Un relevamiento de datos óptimo será aquel cuya fuente sean los sistemas transaccionales reales, ya que la data estará libre de manipulaciones. También es importante evaluar estos movimientos registrados en un lapso de tiempo representativo, para evitar estacionalidades propias del negocio. Es crucial lograr obtener números reales de estas transacciones para poder hacer un diagnóstico fundamentado y así proponer mejoras a futuro.

En la actualidad, toda empresa o unidad de negocio que busque la excelencia en sus operaciones, deberá tener sus procesos core, es decir, los del núcleo del negocio, soportados por herramientas de tecnologías de información adecuadas, tanto para el giro de negocio como para el volumen de transacciones generadas. Estas herramientas informáticas consisten en soporte tanto de hardware (servidores, redes) como de software (sistemas, bases de datos). Es necesario identificar todas las herramientas utilizadas en cada una de las etapas del proceso, para poder identificar aquellas que carecen del soporte adecuado. Una metodología recomendable consiste en hacer una simulación de todo el flujo de los procesos utilizando los sistemas de soporte.

Los procesos son realizados por personas, y como tal se debe tener un claro entendimiento de cuáles son los roles responsables, cuáles sus funciones, y cómo están distribuidos dentro del organigrama de la empresa o unidad de negocio. Es importante identificar el número de colaboradores que ejecutan las distintas actividades, para determinar si se cuenta con la cantidad adecuada para el volumen de transacciones.

En relación a las personas, es un valor agregado analizar si el perfil de los colaboradores responsables de los procesos es el óptimo. También es importante identificar posibles duplicidades de funciones y fijar límites a las responsabilidades de los distintos participantes.

Finalmente, para estar alineado dentro del concepto de las buenas prácticas de gestión, se debe relevar todos los indicadores de gestión utilizados por la empresa para medir la operatividad de su negocio. Es bueno resaltar que muchas empresas carecen de estos indicadores que sirven de soporte para la toma de decisiones. En algunos casos, tampoco cuentan con la data para calcular dichos indicadores.

En conclusión, para poder hacer un verdadero diagnóstico de procesos enfocados como buenas prácticas de gestión, no basta con un mapa de procesos detallado. El concepto de buenas prácticas indica que se debe tener un claro entendimiento, además de las actividades y responsables de los procesos, de los casos especiales, las herramientas de gestión, los datos generados dentro de los procesos, el soporte informático, organización y roles, y los indicadores de gestión en caso la empresa cuente con ellos.

Elaborado por:
Héctor Meneses
Consultor de Procesos de Ciclus Group

 

Cómo los datos y las tecnologías de la información pueden ayudar a evitar una crisis económica por el Incremento de los costos de Salud en los Estados Unidos

Los expertos indican que el mayor problema en la economía de los Estados Unidos es el crecimiento descontrolado de los costos de salud. El enfoque nacional para la salud se ha mantenido sin cambios desde la Segunda Guerra Mundial. En su esencia los sistemas médicos se orientan a tratar los síntomas con más de 9000 procedimientos facturables. Se conoce además que la mayor parte de los costos provienen de enfermedades prevenibles influenciadas por el estilo de vida, medio ambiente, familia, amigos y trabajo.

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Las investigaciones realizadas por el Instituto Milken, hace unos años, identificaron siete enfermedades crónicas que representan el 80% de los gastos de atención médica. Estas enfermedades son:

  • Cáncer
  • Trastornos Mentales
  • Diabetes
  • Enfermedades del corazón
  • Hipertensión
  • Condiciones Pulmonares
  • Ataque

Si el 80% del costo proviene de siete enfermedades, cinco de las cuales son evitables, entonces la mejor manera de controlar nuestros gastos de salud es centrarse en la prevención de enfermedades. Esta prevención requiere de un intento de cambiar el comportamiento (por ejemplo, no fumar, comer, beber, hacer ejercicio) de los consumidores y con la participación de la comunidad médica, las aseguradoras y los organismos responsables empleando la ayuda de las tecnologías de la información.

Para continuar leyendo este interesante artículo siga el siguiente enlace.

Ver artículo: How Little Data Can Help Us Avoid a Data Storm

Puntos a considerar antes de implementar un proyecto de Inteligencia de Negocios

En estos tiempos se habla mucho de las ventajas que ofrece la aplicación de Inteligencia de Negocios en las Empresas. Sin embargo, los CEOs de las mismas muchas veces no consideran muchos factores antes de implementar un proyecto de Inteligencia de Negocios. Por lo que los CEOs se deberían responder esta pregunta: ¿Está verdaderamente mi empresa preparada para la implementación de un proyecto de Inteligencia de Negocios?

En base a la experiencia, se ha detectado algunos puntos importantes a considerar antes de la implementación de un proyecto de Inteligencia de Negocios que una empresa debe tener:

En primer lugar, considerar que se debe tener un nivel de madurez en los procesos de negocio que involucran a las entidades clave implicadas en el proyecto de BI. Definimos entidad clave como aquel objeto del mundo real para el cual deseamos almacenar atributos, estos atributos son los datos de la entidad. Los procesos de negocio en la empresa involucran el flujo de estos datos en estas entidades claves participantes de estos. Por lo cual es recomendable que los procesos estén procedimentados y ordenados, teniendo claramente identificados a los actores participantes en el mismo.

Así mismo se debe tener un responsable de los datos implicados en estos procesos, alguien a quien llamaremos el DataSteward de los datos. Debe haber un DataSteward por Entidad clave que participe en el proceso. La labor de este DataSteward es de vital importancia pues será el responsable de la calidad de los datos de su área, datos que serán transformados en información posteriormente para la explotación y análisis usando alguna herramienta de Inteligencia de Negocios. Si los datos son incorrectos la información que se extraiga a partir de ellos también será incorrecta.

En segundo lugar, con los procesos ordenados, se ve la necesidad de contar con una herramienta de TI que soporte adecuadamente los mismos. Es aquí que se debe contar con un sistema que soporte adecuadamente los procesos. Los sistemas que soporten los procesos de negocio involucrados en las áreas de proyecto de Inteligencia de negocio deben haber sido construidos con los estándares de desarrollo adecuados, siendo muy aventurado construirlos a la par que se implementa el proyecto de BI.

Estos sistemas deben estar en una fase de madurez y no estar en una fase de iniciación, pues lo único que se logrará con esto es tener data errónea ya sea por fallas del mismo sistema o por inadecuada capacitación al usuario en el manejo del mismo.

En tercer lugar, tener en claro que verdaderamente todas las personas involucradas en los puntos anteriores entiendan la importancia de su trabajo: en ingresar los datos correctamente en las herramientas de tecnologías de la información que soportan los procesos de negocio para las entidades involucradas, ya que por más validaciones que se pongan a través de un sistema, si el usuario no ingresa los datos de manera minuciosa y meticulosa, aún en aquellos campos dentro de un sistema que pueden parecer sin valor para el proceso que este realiza, son importantes para la generación de información a partir de esos datos. Es decir, tener una cultura de la información dentro de la organización.

Teniendo en cuenta estos 3 puntos, se tendrá mayores expectativas de éxito en la implementación de un proyecto de Inteligencia de Negocios en la empresa y no se encontrará con estas carencias en pleno proyecto, ocasionando retrasos y gastos no contemplados originalmente.

Elaborado por:

Eduardo Becerra

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

Alineación del ciclo táctico – operativo con la estrategia

Ing. Marita Huamán CEO de Ciclus Group

Ing. Marita Huamán
CEO de Ciclus Group

Desde hace varios años nuestro país viene experimentando un crecimiento continuo, lo cual hace que los mercados tengan desarrollos acelerados y por ende se presentan mayores oportunidades para las empresas. Estas, evidentemente quieren aprovechar al máximo este efecto y debido a ello se observa una carrera por alcanzar índices más altos de participación de mercado en un entorno en el que la competencia, por obvias razones, se hace más agresiva.

Lo anterior induce a desarrollar una serie de estrategias comerciales orientadas a aprovechar dicha coyuntura observándose muchos esfuerzos en esa línea, sin embargo no se refleja el mismo esfuerzo ni alineamiento en el ámbito operativo.

En pocas palabras, la operación no está preparada para soportar el incremento de transacciones, el movimiento adicional y en función a ello, los esfuerzos comerciales podrían verse mermados o poco aprovechados debido a ello. Para tangibilizar estas situaciones existen varios indicadores, tales como:

  • Alto índice de reclamos de clientes.
  • Flujos de caja negativo por errores en el proceso general.
  • Altos costos de operación por incidencia en re-procesos por desconocimiento o desordenes en la operación.
  • Desmotivación en el personal por carencia de reglas claras y dirección.
  • La imposibilidad de medir la gestión.

Estas situaciones son muestras de una implementación “incompleta” de las estrategias. Es decir; de aquello que denominamos: “Alineamiento del ciclo táctico-operativo con la estrategia” el cual es esencial para “gestionar el crecimiento”.

Pero… ¿Cómo se llevan a la práctica o se instrumentalizan las estrategias?   ¿Cómo se construye la arquitectura de la estrategia? ¿Quién es el responsable?   Estamos hablando del “mapa de las acciones” que nos llevan a alcanzar los objetivos planteados. Es necesario llevar los objetivos a los procesos, de lo contrario estos no se cumplirán.

El diseño, desarrollo e implementación de dicho mapa de acciones corresponde a la instrumentalización de estrategias y es la única forma de garantizar (sin dejar a la lotería y a la buena suerte) el cumplimiento de estrategias que permitan alcanzar los objetivos.

De no hacerlo de esta manera, los objetivos se tornarían en meros sueños prácticamente inalcanzables.

Para que esto funcione debemos contar con:

  • Gerentes con estilos críticos y reflexivos que siempre estén encaminados hacia la excelencia, así como la humildad para aceptar sus propios errores y llevarlos a aprendizajes.
  • Introducir el enfoque de procesos y visión holística en la empresa buscando que el colectivo de colaboradores conozca y domine la cadena de valor entendiendo el mismo de inicio a fin.
  • Diseñar la organización adecuada y los roles correspondientes para gestionar y monitorear todas las partes del proceso.
  • Asimismo, tener siempre como objetivo la mejora continua y la sensación de emergencia para acelerar la introducción de mejoras.
  • Inducir al uso intensivo de información para tomar decisiones basadas en hechos aplicando el concepto “cubo de información”, es decir; revisar y analizar la información desde todos los ángulos posibles para identificar causas y no solo síntomas.
  • Acciones de monitoreo y seguimiento periódico de los procesos y de los objetivos de los mismos para lo cual se requieren herramientas de gestión.

En conclusión, es importante tomar en cuenta que luego de una estrategia adecuada, la operación determina el éxito de la misma.

Elaborado por:

Marita Huamán

CEO de Ciclus Group

Recomendaciones de Tecnologías de la Información para el Gobierno de los Estados Unidos

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

En este nuevo gobierno de Barack Obama, se tiene mucha expectativa sobre el aprovechamiento de las Tecnologías de la Información para el Gobierno de los Estados Unidos. Una de las comisiones en las que nuestro colaborador el Dr. Ramón Barquín estuvo involucrado fue el Quadrennial Government Technology Review (QGTR).

El objetivo de esta comisión era tomar una visión estratégica en el rol que la tecnología puede tener en el logro de los objetivos del gobierno. Entre las áreas críticas identificadas por esta comisión en las que la tecnología puede hacer hincapié se tiene: Gestión Financiera para el Gobierno, Seguridad Nacional, salud, educación y la participación ciudadana.

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Ver artículo: Technology Recommendations for the New Administration

La Necesidad de Inteligencia de Negocios en la economía del Gobierno de los Estados Unidos

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Existen múltiples modelos económicos que diferentes empresas del sector público y privado, así como instituciones académicas, utilizan para tratar de simular la economía de los EE.UU. con mayores o menores pretensiones de éxito. El punto es que los modelos tienen límites significativos, sobre todo porque se basan en la historia, el problema es cuando sucede algo que no esperábamos.

Si bien esto es cierto, el hecho es que podemos predecir ciertos comportamientos económicamente razonables para determinados períodos de tiempo siempre existirá el riesgo inherente a que suceda algo que no podamos predecir.En base a los modelos podremos predecir comportamientos económicos y tomar las mejores decisiones  Todo esto pues, efectivamente, tiene que ver con Inteligencia de Negocios.

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Ver artículo:Passing the Stimulus Package and the Need for Business Intelligence

Metodología de Implementación de un Sistema ERP

Implementar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning, por sus siglas en inglés), es un proyecto bastante exigente para toda empresa que se embarca en él.  Por lo general, las herramientas existentes en el mercado son bastante buenas (aunque debe elegirse la idónea para la empresa, tomando en cuenta factores como el tamaño y giro del negocio, así como también factores económicos).  Pero por diversas razones, no todas las implementaciones son exitosas.  Se dan situaciones en que el sistema implementado no da los resultados esperados, y en otros casos los tiempos de implementación se extienden demasiado, elevando considerablemente los costos inicialmente estimados.

Un problema recurrente en muchas de las implementaciones de ERP es la ausencia de una metodología de trabajo.  Los proveedores de cualquier ERP toman como marco de trabajo un cronograma estándar, muchas veces preparado para realidades diferentes a la nuestra.  Dichos cronogramas son una buena base para tomar en cuenta las actividades a llevar a cabo, pero el dimensionamiento de los tiempos varía dependiendo de la realidad de cada compañía.

Aun adaptando los tiempos a la realidad de la empresa donde se realizará la implementación del sistema, el error que cometen muchos proveedores del servicio es considerar que el proyecto consiste únicamente en la implementación del ERP en sí.  Para tener un panorama completo, lo correcto es ver un proyecto de implementación como una suma de 3 proyectos paralelos:

–       La implementación y configuración del sistema en sí.

–       La definición y construcción de interfaces y desarrollos personalizados al sistema.

–       Los cambios en los procesos y procedimientos, producto de la implementación del nuevo sistema.

Los 3 proyectos mencionados, deben a su vez ser gestionados de manera permanente, desde su inicio hasta la puesta en marcha.  La gestión en sí es un proyecto más a tomarse en cuenta.

Siguiendo el enfoque de los proyectos paralelos debidamente gestionados, se puede tener una visión integral de todos los aspectos a considerar para que una implementación sea exitosa.  Este enfoque integral es el primer paso para una buena metodología de trabajo.  Lo siguiente es detallar la manera como se deberá llevar a cabo la implementación.

Se toma como premisa que la primera gran tarea a realizar es un relevamiento detallado de todos los procesos que deberán ser automatizados.  La otra premisa es que ya se ha elegido al proveedor y a la herramienta más adecuada para la empresa.

Partiendo de las premisas anteriormente mencionadas, la metodología de trabajo consiste en llevar a cabo de manera ordenada las siguientes actividades:

Definición de la estrategia de implementación.  De acuerdo a las necesidades del cliente, se deberá definir cuál es la mejor estrategia a seguir.  Dependiendo de factores como la disponibilidad de recursos (humanos y de infraestructura) y del grado de automatización de los sistemas existentes, se puede elegir entre:

–       Implementar todos los módulos del ERP.

–       Implementar por grupos de módulos.  Esta opción suele ser la más recomendable.  Dentro de esta alternativa, se puede elegir iniciar con los procesos administrativos o con los procesos core del negocio.

–       Implementar módulos a solicitud del cliente.  Esta opción, donde se pueden combinar módulos de distintos grupos, requiere una gestión más rigurosa.

La alternativa elegida debe ser aquella que genere el menor impacto posible en el negocio, y que no ponga en riesgo la operatividad de la empresa.

Formación de equipos de trabajo.  Una vez definida la estrategia (el orden de implementación de los distintos módulos), se deberá designar un Gerente de Proyecto que estará a cargo del monitoreo de las actividades.  Asimismo, para cada módulo se elegirá un usuario líder y sus respectivos usuarios operativos.  Por un tema de continuidad, lo más recomendable es elegir a los colaboradores más capaces y a su vez los más estables dentro de la empresa.  Por el lado técnico, la participación del área de Sistemas de la empresa es fundamental para el éxito de la implementación.  Cada miembro del equipo deberá tener su usuario en el sistema, así como sus respectivos roles y perfiles.

Diseño de la solución.  En sesiones de trabajo donde participan los miembros de los equipos previamente definidos y los encargados de implementar el software (el proveedor), se deberá revisar los procesos de negocio actuales.  El objetivo de estas sesiones es identificar situaciones en las que:

–       El sistema no requiere ningún cambio ni adaptación en su versión estándar.

–       El sistema requiere cambios en su versión estándar, los cuales se pueden traducir en interfaces, desarrollos funcionales o requerimientos de información adicionales.  Es decir, el sistema se adapta a los procesos.

–       El sistema no requiere cambios pero se deberán cambiar los procedimientos actuales, de tal manera que los procesos se adaptan al sistema.

Preparación de plan de trabajo.  Considerando todas las variables anteriormente mencionadas (en especial la disponibilidad de los integrantes de los equipos de trabajo), se deberá preparar un plan a la medida del cliente.  En este cronograma se deberán establecer fechas y horarios para:

–       Las sesiones de implementación.

–       Los desarrollos de interfaces y demás cambios al sistema.

–       La documentación de procesos y procedimientos.

–       Las definiciones funcionales.

–       La integración de módulos.

–       Las pruebas al sistema.

–       El pase a producción.

Sesiones de implementación.  Las sesiones de implementación están a cargo del proveedor del ERP, que es quien domina la funcionalidad de la herramienta.  En estas sesiones participan los usuarios operativos, quienes se encargarán de ingresar datos maestros, transacciones y ejecutar rutinas y reportes.  Para que estas sesiones sean completas, se deberán desarrollar casuísticas previamente preparadas por los usuarios, donde se replicará en el sistema todas aquellas situaciones especiales que se presentan en el cliente.  Al final de cada sesión se deberá preparar un acta con tareas, fechas y responsables, que deberán ser monitoreados permanentemente.

Definiciones funcionales.  Cuando se requiera llegar a acuerdos que involucren tomar decisiones como códigos, descripciones, uso de datos maestros, forma de presentar y analizar la información  y demás funcionalidades del sistema, se llevarán a cabo sesiones con los usuarios líderes de cada módulo, los encargados de la toma de decisiones en la empresa, el área de sistemas y los encargados de la configuración del software.

Integración de módulos.  Al finalizar la implementación de todos los módulos que forman parte del alcance del proyecto, se deberán hacer pruebas de integración para garantizar que los datos fluyen de manera correcta a través de todos los procesos del negocio.

Pruebas con sistemas paralelos.  Para asegurarse que los datos que arroja el nuevo sistema son los correctos, es recomendable manejar temporalmente un paralelo con los sistemas actuales que se utilizan en la empresa.

Pase a producción.  El pase a producción o la puesta en marcha, se deberá planificar adecuadamente.  Un análisis de la calidad de datos es el paso previo y fundamental.  Se deberá determinar el ambiente de producción, así como también los roles y perfiles definitivos y la carga de saldos iniciales.

Soporte a usuarios.  Durante un tiempo determinado (se recomienda como mínimo un mes), se deberá monitorear a los distintos usuarios y su trabajo con el nuevo sistema.  Se recomienda llevar un registro de todas las incidencias, para poder darles pronta solución.

Documentación de procesos y procedimientos.  Con el sistema ERP ya implementado, se deberán documentar los procesos TO BE (procesos adaptados al sistema si fuera el caso), así como también los nuevos procedimientos a seguir por los usuarios operativos.

Gestión del Proyecto.  Para tener un mejor control de los avances del proyecto, se recomienda llevar a cabo reuniones de estatus semanales, donde participen el Gerente del Proyecto, el área de Sistemas, los usuarios líderes de cada módulo y los proveedores del ERP.  Se debe hacer seguimiento a todas las tareas, fechas y responsables asignados.

En conclusión, se puede afirmar que para el éxito de un proyecto de implementación de un ERP, no basta con elegir al mejor proveedor y a la mejor herramienta.  Tampoco es suficiente enfocarse solamente en la configuración del sistema.  Para implementar un ERP de manera correcta se deberá tener una metodología de trabajo que consiste en una serie de etapas ordenadas y rigurosas, comprendidas en un esquema que integra los distintos frentes de un proyecto de esta naturaleza: la implementación, los desarrollos, los procesos y la gestión.

Elaborado por:
Héctor Meneses
Consultor de Procesos de Ciclus Group

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