Etapas previas a un correcto Relevamiento de Procesos

Para llevar a cabo un diagnóstico y rediseño  de procesos de negocio en una empresa, es importante tener clara una metodología de trabajo, de tal manera que la ejecución de cada una de las fases, se lleve a cabo de manera ordenada y se pueda cumplir con los tiempos establecidos.

El relevamiento de procesos se realiza identificando y detallando cada una de las etapas y actores involucrados en todos los procesos del negocio que se desean documentar. Pero antes de dar inicio al relevo de procesos, es fundamental tener un entendimiento claro del negocio mismo. Por este motivo es que las etapas previas al relevamiento de proceso son de vital importancia.

Lo primero que se debe hacer antes de dar inicio a cualquier trabajo relacionado a procesos, es revisar y analizar toda la información que la empresa tenga documentada, tanto en formatos físicos, como digitales. Esta información incluye, pero no está limitada a: organigramas de la empresa y de las unidades de negocio, plan estratégico (en caso lo tenga), manuales de funciones, mapas de procesos (si los tuvieran), descripción de puestos, reportes emitidos por los sistemas, y en general cualquier documento o archivo que permita tener un entendimiento general del negocio.

Una vez revisada y analizada toda la información disponible, se da paso a la etapa conocida como Relevamiento Gerencial. Un input importante para esta etapa es, precisamente, la estructura organizacional de la empresa y unidades de negocio, la cual nos permite identificar a las personas con quienes se debe efectuar dicho relevamiento. La forma adecuada de hacerlo es según la jerarquía, comenzando siempre por el ejecutivo de mayor nivel en la cadena de mando. Con esta persona, cuyo cargo puede ser el de Gerente General, CEO, Presidente del Directorio o similares, se debe llevar a cabo el primer relevamiento. El tenor de esta reunión debe ser el de una entrevista y no el de un cuestionario. El objetivo de esta entrevista es conocer y entender la visión, misión, valores, objetivos y estrategias de la empresa. Es importante, también, conocer el modelo de gestión aplicado por este ejecutivo, así como el modelo de negocio actual y posibles proyectos que se vayan a ejecutar a futuro.

Una vez entrevistado el ejecutivo de mayor rango, se procede a llevar a cabo reuniones con todos los Gerentes o ejecutivos que siguen en la cadena de mando, para que proporcionen un alcance similar al brindado por el líder principal, pero acotado al área o unidad de negocio que tienen a su cargo. En muchos casos, la visión, misión y valores son únicos para toda la empresa, pero lo referente a objetivos y estrategias se debe detallar para cada área de la organización. Adicionalmente a los temas mencionados, en estas reuniones se debe tener un entendimiento de la organización de cada área, así como de los roles y funciones de las personas que las conforman.

Terminadas las reuniones de Relevamiento Gerencial, se da paso a las reuniones de Relevamiento Organizacional y Operacional.  Estas sesiones de trabajo se llevan a cabo, por lo general, a nivel de subgerencias y jefaturas, que son el nexo entre el lado estratégico de la empresa (los Gerentes), y el lado operativo de la misma (el resto de los colaboradores, entre los que se encuentran jefes de departamento, coordinadores, analistas y asistentes). En estas reuniones se debe llegar a comprender a detalle la estructura organizacional de cada área, especificando cada una de las funciones llevadas a cabo por todos los colaboradores. El otro objetivo es entender todos los aspectos operacionales de cada área, dentro de los cuales se puede diferenciar:

  • Los roles, funciones y procesos llevados a cabo en las áreas.
  • Las herramientas de gestión empleadas  en cada área, lo cual incluye todas aquellas técnicas que tienen por finalidad hacer seguimiento, monitoreo y control de los procesos en los cuales participa el personal de cada área.
  • El soporte tecnológico con el que cuentan las áreas, tanto en hardware como en software.
  • Las principales competencias y habilidades de los colaboradores.
  • Los indicadores de gestión utilizados para medir el desempeño de las personas que llevan a cabo los procesos. (Estas mediciones no siempre son realizadas en todas las empresas.)

Una vez que se ha culminado esta dinámica de reuniones con el personal clave de la empresa o unidades de negocio, se debe documentar y analizar toda la información, ya que este entendimiento será el punto de partida para la etapa que viene a continuación: el Relevamiento de Procesos AS IS (o los procesos como se llevan a cabo actualmente).

En conclusión, para llevar a cabo un correcto relevamiento de procesos, se deben ejecutar previamente una serie de etapas que permitirán tener un buen entendimiento del negocio, requisito indispensable para iniciar el relevamiento. Estas etapas son el análisis de la información actual, el relevamiento gerencial, y los relevamientos organizacional y operacional. La metodología a seguir indica que una vez terminadas las reuniones, se debe documentar y efectuar un análisis detallado de la información, con lo cual se puede dar inicio a un adecuado relevamiento de procesos AS IS.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

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El rol del jefe en el proceso de cambio y adaptación organizacional

Uno de los aspectos más relevantes durante el proceso de cambio organizacional es la actitud que toman los líderes de las empresas (jefes o gerentes) frente a las complejas situaciones que involucran este proceso, las cuales no deberían ser atendidas de manera separada.

En épocas de cambio, la reticencia por parte de los colaboradores pugna en la organización frente a un jefe que debe hacer cumplir nuevas directivas; no todos los colaboradores se muestran solícitos a apoyar durante la etapa de transición.

Es en esta situación donde surgen las dificultades de quienes tienen a su mando un grupo humano por gestionar y orientar; ¿Cómo incentivar y motivar a que los colaboradores no consideren que para iniciar el cambio organizacional las tareas que deben realizar no son extras, sino que formarán parte de su día a día? Cómo explicarles que no se trata de hacer más en el mismo tiempo, sino que el esfuerzo adicional es temporal y se reflejará no sólo en la calidad del resultado sino en futuras reducciones de tiempo para sus labores.

Ciertamente, la percepción en cuanto al impacto de los cambios descansa en la cultura organizacional; esto es, en cómo hacen las cosas. Para ello, será necesario hacer modificaciones en las maneras de liderar así como en las relaciones entre áreas, jefes y colaboradores.

Por lo tanto, es un factor vital para consolidar los procesos de transformación la apertura al cambio y la flexibilidad de quienes dirigen las empresas, los mismos que deben convertirse en generadores de compromiso y dar garantías de la realización de los mismos.

Se hace necesario remarcar, que emprender en este proceso de cambio de parte de quienes dirigen un conjunto de recursos humanos, no es tan fácil como puede presumirse. Es imprescindible asegurarse que la empresa está preparada para asimilar los cambios y, principalmente, que el capital humano entienda la importancia de su desempeño y se involucre completamente, considerando que no se trata de algo transitorio sino de un proceso continuo.

La aptitud que se necesita en un gerente, además de una mayor capacidad de adaptación, es su capacidad de motivar a los colaboradores con las mejores condiciones de aprendizaje y comunicación.

Finalmente, se resalta que el principal factor para promover el cambio organizacional es la habilidad para inspirar y motivar que debe poseer un gerente, en caso no la tuviera, el ejecutivo a cargo debe desarrollarla. Para ello debe ser evidente su compromiso y esencialmente ser sincero para motivar al resto de colaboradores en acoger la nueva cultura de excelencia.

Un método a utilizar para motivar al capital humano es mediante ejemplos dramáticos donde se enfoque, como prioridad máxima, la satisfacción del cliente, subrayando que la eficiencia alcanzada en el proceso de transformación no está enfocada primordialmente a alcanzar beneficios económicos, sino a mejorar el servicio al cliente, utilizándola de manera inspiradora.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Procesos de Ciclus Group

La Importancia de la Gestión de Datos en un Proyecto de Inteligencia de Negocios

Las herramientas de Inteligencia de Negocios (BI por sus siglas en inglés, Business Intelligence), tienen como finalidad proporcionar a los ejecutivos de las empresas información de calidad y oportuna, de tal manera que les brinde un adecuado soporte a la toma de decisiones. Cuando la información que brinda el DataWarehouse (almacén de datos de la empresa) no es exacta o no es procesada a tiempo, las decisiones que se puedan tomar no van a conducir en los mejores resultados para la empresa.

Muchas veces se piensa que basta con el hecho de adquirir una excelente herramienta de BI para contar con un adecuado soporte a la toma de decisiones. La realidad es que no basta con tener la mejor herramienta; para tener un DataWarehouse que agregue valor a las organizaciones, es fundamental gestionar los datos con los que se están trabajando, y que servirán de base para la generación de información para la toma de decisiones.

Los datos de una empresa, o de alguna de las unidades de negocio de la misma, se generan en la gran mayoría de los casos, a partir de las transacciones habituales comprendidas dentro de los procesos de negocio. Por lo general, estas operaciones del día a día están soportadas por un sistema transaccional, y los datos generados se almacenan dentro de campos, tablas y bases de datos del mismo sistema. En la actualidad, la mayoría de empresas que tienen un elevado volumen de transacciones, cuentan con un sistema integrado del tipo ERP (Enterprise Resource Planning por sus siglas en inglés).

Dependiendo de la naturaleza del negocio de determinadas organizaciones, y especialmente, de los indicadores necesarios para poder medir y analizar el cumplimiento de sus objetivos operacionales, en algunas empresas, no todos los datos contenidos en el DataWarehouse tienen su origen en los sistemas transaccionales, que proporcionan data generada internamente en la empresa. En algunos casos, un importante volumen de datos proviene de fuentes externas a la organización, con la finalidad de contar con información que permita medir temas de participación de mercado y competencia, entre otros indicadores.

Los datos provenientes tanto de fuentes internas (de los sistemas transaccionales), como de fuentes externas, deben ser de buena calidad, es decir datos precisos y oportunos. Si bien, no siempre los datos provenientes de fuentes internas de la empresa son 100% exactos, por lo general su nivel de confiabilidad es alto, y sobretodo que se trata de datos mucho más controlables que aquellos originados de fuentes externas a la empresa. Por este motivo, es de vital importancia la gestión de los datos en los proyectos de inteligencia de negocios. Sin datos de calidad no se puede obtener información de calidad, por consiguiente no se puede brindar un adecuado soporte a la toma de decisiones.

Para garantizar la calidad de todos los datos que alimentan a un DataWarehouse, es importante llevar a cabo una buena gestión. Algunas buenas prácticas recomendadas para una correcta gestión de datos incluye:

– Entender el negocio. Esta idea puede sonar simple, pero es fundamental conocer en qué consiste el negocio para tener claras las necesidades de información.

– Identificar y documentar los procesos. Es a partir de los procesos y sus puntos de control, de donde se obtienen los datos necesarios para el cálculo de indicadores.

– Establecer políticas y procedimientos para la obtención y registro de datos obtenidos de fuentes externas a la empresa. Si no hay un orden establecido, los datos recogidos externamente pueden contener un alto porcentaje de errores.

– Tener definida una arquitectura de negocio, que contemple el rol del dueño o propietario de los datos generados. En toda organización que maneje un elevado volumen de información, debe existir un responsable de la gestión de la data.

– Contar con una herramienta de TI adecuada para el ingreso y almacenamiento de los datos externos. La herramienta debe facilitar la labor de los colaboradores a cargo del trabajo operativo de ingresar la data.

– Integrar en el DataWarehouse todos los datos necesarios, tanto los generados a partir de los procesos de negocio (fuentes internas), como aquellos ingresados de manera externa.

– Contar con políticas y procedimientos de validación de la data obtenida y que alimenta al DataWarehouse.

En conclusión, para garantizar el éxito de un proyecto de Inteligencia de Negocios y sacar el mayor provecho posible a un DataWarehouse, no basta con adquirir la mejor herramienta. Lo principal es llevar a cabo una correcta gestión de los datos, para de esta manera asegurarse que dichos datos sean correctos y oportunos, generando información de calidad y que a su vez sea de utilidad para la toma de decisiones en las empresas.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

El ajuste de los indicadores como parte de la actualización en un Plan de Monitoreo

La prueba principal y necesaria para evidenciar que el propósito y los resultados dentro de un proyecto están siendo alcanzados, en ciertas dimensiones, con respecto al grado de avance en su ejecución, son los indicadores. El desarrollo y formulación de los mismos son de vital importancia dentro del control durante la realización de un proyecto.

Los indicadores están directamente relacionados con las metas, los objetivos y las actividades del proyecto o programa.

Se debe tener presente que las características principales de los indicadores deben estar relacionadas con:

–        Cantidad (¿Cómo?)

–        Calidad (¿Cuán positivo?)

–        Tiempo (¿Cuándo?)

–        Grupo destinatario (¿Quiénes?)

–        Lugar (¿Dónde?)

DY- Indicadores para monitoreo- 1

Dentro de un lapso de tiempo establecido, se convoca a una evaluación participativa a los integrantes del proyecto, donde los directivos y equipo realizan el ajuste de los indicadores, lo que se presenta como parte de la actualización del Plan de Monitoreo y Evaluación.

Para analizar la eficiencia en la realización de las actividades dentro del proceso periódico de monitoreo, se recurre a una comparación constante con los indicadores.

La gestión de los indicadores dentro de la evolución en el proceso de monitoreo y evaluación debe pasar por las siguientes fases:

a)      Asignar las responsabilidades.

b)      Construir la línea de base.

c)       Diseñar el Plan de Monitoreo y Evaluación.

d)      Recolectar datos y generar información.

e)      Analizar e interpretar los resultados.

f)       Validar y ajustar los indicadores.

g)      Ajustar el plan de monitoreo y evaluación.

h)      Comunicar e informar.

DY- Indicadores para monitoreo- 2

Esta gestión conlleva a realizar ajustes en la formulación de resultados y en muchos casos el rediseño de algunos indicadores.

Como instrumentos para la toma de información y monitoreo de los indicadores tenemos:

–        Planes operativos con tiempos establecidos.

–        Informes del avance.

–        Base de datos con la siguiente información: actividades realizadas, fecha, periodo, participantes.

Durante el monitoreo se busca conocer el grado de cumplimiento de las actividades establecidas en el Plan de Acción.

Para realizar un seguimiento de la gestión del plan, además de los indicadores, será necesario definir un modelo de seguimiento y planificación que servirá como instrumento de uso permanente del equipo, el cual reportará a los directivos la información periódica en cuanto al logro de los objetivos propuestos y el desempeño en la gestión.

Para ello el grupo de trabajo debe realizar:

(1)    Regularmente un registro y análisis de información seleccionada dentro de determinadas actividades.

(2)    Medir el avance en relación a los objetivos planteados originalmente para corroborar su logro.

Entendiendo que todo plan es un pronóstico para alcanzar los objetivos planteados, se concluye que la mejor vía para validarlo es la evaluación, lo que garantiza el logro de lo propuesto.

Las evaluaciones a mitad del proyecto y al término del mismo, permiten a los involucrados verificar, valorar los resultados previstos y no previstos y darle la respectiva calificación, ya sea positiva o negativa.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Procesos de Ciclus Group

El crecimiento en las empresas, cambios en los procesos

El crecimiento en las empresas suele ser muy rápido y se ve reflejado en los ingresos y utilidades de las mismas. Sin embargo, también se ve reflejado dentro de la organización, la cual sufre o debería de sufrir varios cambios. Estos cambios suelen ser igual de rápidos que el crecimiento, pero no siempre son los más adecuados.

Por lo general, el crecimiento genera desorden. Es normal que las empresas prioricen el core del negocio y el trabajo del día a día y que el orden, control y estructura interna pasen a un segundo plano. Sin embargo, éstos últimos son aspectos sumamente importantes que se deben contemplar. Para ello, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:

  1. Revisar los objetivos y estrategias de la empresa.
  2. Revisar los procesos de la empresa que fueron previamente mapeados.
  3. Revisar el organigrama definido previamente.
  4. Plantear, mediante reuniones internas con los involucrados y dueños de cada proceso, la forma como están funcionando actualmente cada uno de ellos.
  5. Identificar las oportunidades de mejora y cambios a ser implementados en cada uno de los procesos.
  6. Plantear los procesos con cada una de las mejoras y cambios identificados.
  7. Implementar las mejoras y cambios dentro de la organización.

La parte más difícil de realizar es la implementación, no sólo por la resistencia al cambio, sino porque implica mucha comunicación y capacitaciones. Además, también implica el desarrollo de algunos procedimientos, determinación de roles y funciones, así como también el desarrollo e implementación de herramientas de gestión y de TI, que permitan brindar el soporte necesario a cada uno de los procesos.

Un factor indispensable para que el desarrollo e implementación de estos cambios funcione, es el involucrar a los colaboradores de la organización, puesto que de ellos depende el éxito y el buen funcionamiento de los procesos mejorados y adaptados al crecimiento de la empresa.

En conclusión, si bien el crecimiento en las empresas suele ir acompañado de desorden, es el orden el que permite un mayor crecimiento. Es importante que la empresa haga una pausa para reorganizarse y reestructurarse internamente; es sólo así que los procesos podrán seguir su curso, evitándose reprocesos, cuellos de botella y exceso de costos que limiten el crecimiento de la organización.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

El Enfoque de Procesos como Requisito para el Éxito de un Proyecto de BI

Los proyectos de Inteligencia de Negocios (BI por sus siglas en inglés, Business Intelligence), suelen ser vistos por los ejecutivos de las empresas como proyectos que involucran únicamente a temas de tecnologías de información. Si bien el componente tecnológico en estos proyectos es de vital importancia, el aspecto del entendimiento del negocio es fundamental para lograr el éxito en una implementación de BI. Sin un previo conocimiento del negocio, es casi imposible lograr una adecuada identificación de las necesidades de información (materializadas en reportes e indicadores) que realmente necesitan los ejecutivos de las empresas para tener verdaderas herramientas de soporte a la toma de decisiones.

Para que un proyecto de BI pueda resultar exitoso, desde el punto de vista del negocio, es importante darle un enfoque de procesos desde sus etapas iniciales. La fase previa a un proyecto de business intelligence, conocida como Planeamiento y Estrategia, contempla una serie de actividades que tienen como objetivo entender plenamente el negocio de la empresa donde se va a implementar una solución de inteligencia de negocios. Con la finalidad de que los relevamientos a realizarse en la etapa de planeamiento y estrategia estén alineados a los objetivos del proyecto, es recomendable seguir una secuencia metodológica, partiendo de las metas de la empresa, hasta llegar a la definición de los indicadores o reportes a utilizar.

En primer lugar, se debe tener claro el alcance del proyecto, es decir, tener identificadas todas las áreas o unidades de la empresa que formarán parte del proyecto. Teniendo claro dicho alcance, lo primero que se debe relevar son los objetivos y metas de todas las gerencias que forman parte del alcance del proyecto. La finalidad de este relevamiento es asegurar que los objetivos y metas de las gerencias y jefaturas operacionales estén alineados con los objetivos y metas de la empresa.

Una vez que se han identificado los objetivos y metas, tanto de la empresa como de cada una de las áreas que forman parte del alcance del proyecto, lo siguiente es relevar en las mismas unidades organizacionales, cuáles son las estrategias que se han diseñado para alcanzar dichos objetivos y metas. La finalidad de este relevamiento es identificar cómo y quiénes, dentro de la empresa, se encargarán de ejecutar los planes de acción destinados a lograr las metas trazadas.

Luego de tener identificadas las estrategias de la empresa y de cada una de las áreas o unidades organizacionales incluidas en el alcance de proyecto, viene una de las etapas más importantes en toda esta metodología: el relevamiento de los procesos del negocio. Este relevamiento es fundamental para el éxito de un proyecto de inteligencia de negocios. Si bien no se trata de un proyecto de procesos en sí (y por lo general no forma parte de los entregables finales un documento o mapa de procesos), es importante que los especialistas de TI a cargo de la implementación, conozcan y entiendan cómo funciona el negocio. Este enfoque de procesos debe considerar como mínimo lo siguiente:

–       Secuencia de tareas para cada uno de los procesos identificados.

–       Entradas y salidas del proceso (inputs y outputs).

–       Participantes involucrados para cada tarea identificada, incluyendo a los dueños de procesos.

–       Escenarios propios del negocio.

–       Puntos de control.

–       Documentos utilizados.

–       Etapas del proceso donde se generan y guardan datos, y la forma como son almacenados.

Entender la forma en que se almacenan los datos es crucial para lograr el éxito en una implementación de BI.  Estos datos, y sobre todo las bases de datos y los sistemas que los contienen, serán las fuentes para la generación de los reportes e indicadores de gestión que finalmente servirán a los ejecutivos de las empresas como herramientas para la toma de decisiones.

Con respecto a los datos, es importante identificar:

–       Todas las bases de datos, tanto de data interna de la empresa como de data externa.

–       El proceso de toma de data externa (en caso aplique).

–       Cualquier problema de calidad de datos que se pueda presentar.  Esto último con la finalidad de asegurarse que la data que se utilizará para el cálculo de los reportes e indicadores, sea confiable.

En conclusión, se considera como una buena práctica dentro de los proyectos de Business Intelligence, darles un adecuado enfoque de procesos.  Esta metodología permite conocer el negocio de tal manera que el producto final, los reportes e indicadores, cumplan con satisfacer las principales necesidades de información de la empresa y brinden adecuado soporte a la toma de decisiones.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

El arte de delegar

Dentro del campo gerencial, cuando el directivo traspasa poder y autoridad, la cual va acompañada intrínsecamente de responsabilidad, crea al mismo tiempo un compromiso con la otra parte debido a la confianza entregada.

Si se realiza una delegación de manera efectiva, las decisiones se tomarán en el nivel indicado y los empleados de nivel bajo se sentirán motivados y tendrán la oportunidad de desarrollar habilidades para tomar decisiones. A pesar de ello, muchos directivos se aferran rigurosamente a su poder de toma de decisiones y a sus responsabilidades por las tareas, ya sea porque se sienten más cómodos cuando toman decisiones que les resultan familiares; porque temen perder su estatus personal al delegar las tareas; porque consideran que pueden hacer un mejor trabajo por sí mismos; o simplemente porque sienten aversión hacia el riesgo, (los directivos no quieren arriesgarse a delegar autoridad porque la responsabilidad del desempeño descansa en ellos).

Los siguientes elementos pueden ayudar a todo directivo a delegar la autoridad de una manera más efectiva:

  1. Definir las tareas a delegar.
  2. Otorgar un tiempo prudencial para la transferencia.
  3. Determinar los objetivos.
  4. Delimitar el campo de acción en el que se desenvolverá el colaborador.
  5. Nombrar a la(s) persona(s) que asumirá(n) la tarea.

Como se sabe, no todos los empleados tienen la misma capacidad o grado de motivación, por ello se debe identificar a aquellos que en el pasado hayan tomado decisiones de manera independiente mostrando un deseo por tener más responsabilidades.

Cabe recalcar, que delegación de autoridad no significa “asignar” responsabilidades y tareas y “olvidarse” de ellas, lo que se delega son tareas y funciones, más no el control, pues es función del directivo supervisar si se están consiguiendo los resultados esperados.

Siempre debe de delimitarse la delegación, estableciendo una medida; de esta manera
se evitará asignar más de lo razonable, ya que tampoco supone una cantidad excesiva de tareas para quienes no están preparados o para cargos cuyas funciones tengan restricciones, pues cuando la persona que delega queda con poca carga de trabajo está asumiendo riesgos más allá de lo prudente. No se debe confundir la delegación con encomendar a otro su trabajo.

Para obtener resultados positivos, no deben quedar los “sobreentendidos”, ya que en cualquier omisión dentro de la comunicación, se pueden generar errores no previstos. Se debe informar al colaborador cuáles son las consecuencias de no cumplir con la tarea delegada y, principalmente, brindarle los recursos y la información necesaria para facilitar que el empleado sea solidariamente responsable.

Es de vital importancia que el Gerente exponga lo que se debe hacer y qué resultados se esperan, mas no decirle exactamente el cómo, pues eso depende de la capacidad de cada colaborador y de ahí su desarrollo profesional. El directivo logrará que los objetivos sean alcanzados a través de otras personas, mediante el trabajo en equipo.

Para finalizar, resulta indispensable seleccionar a la gente adecuada para llevar a cabo la asignación, y en caso hiciera falta el potencial humano, he ahí la tarea de formarlos, pues más vale delegar tarde que no delegar nunca.

Dora Yuiján

Asistente de Procesos de Ciclus Group

Importancia del Diseño de Puestos de Trabajo

El diseño de puestos tiene una gran importancia sobre la satisfacción del colaborador, su motivación y productividad, es por ello que las técnicas han ido evolucionando a lo largo de los años. Las primeras investigaciones datan de inicios del siglo XX con el modelo clásico, más adelante se desarrolló el modelo humanista y el enfoque más moderno y amplio es el situacional.

El enfoque clásico sustentaba que sólo mediante métodos científicos se podían diseñar los puestos y entrenar a la personas para obtener la máxima eficiencia posible; quiénes se preocupaban en determinar la mejor manera de realizar las tareas de un puesto y la utilización de incentivos monetarios para asegurar que los métodos de trabajo fueran realizados. Este modelo buscaba una separación entre el pensamiento y la operación, los puestos se proyectaban para hacer y no para pensar para ello se buscó que las tareas sean repetitivas, fáciles y de rápido aprendizaje.

Luego de unos años surgió el modelo humanista que ponía énfasis en las personas y el concepto de la persona paso de homo economicus (ser humano incentivado exclusivamente por las recompensas económica) a homo social (ser humano motivado por los incentivos sociales). Pero este modelo no consiguió desarrollar un contenido de puestos que sustituyera al modelo tradicional, sólo atendió lo externo y superficial.

El modelo situacional es un enfoque más moderno, donde convergen tres variables: la estructura de la organización, la labor y la persona que la desempeña; este modelo no sólo parte de los supuestos de la naturaleza de las personas, sino también de un conjunto de presunciones implícitas sobre el ambiente en que operan los puestos. Debido a que en el mundo de los negocios todo cambia, los puestos no deben ser estáticos y a diferencia de las teorías pasadas, el modelo situacional busca lograr el mejoramiento continuo en el empleo de sus talentos y aprovechar las habilidades de autodirección y de autocontrol de las personas y los objetivos planeados para hacer del puesto un verdadero factor motivacional. Dentro de esta teoría se investigaron y encontraron cinco dimensiones esenciales en un puesto que crean las condiciones para que el ocupante encuentre satisfacción intrínseca como resultado de su labor, las cuales son: Variedad, autonomía, significado de la labor, identificación de la tarea y retroalimentación.

Muchas personas consideran sus puesto como pequeño, por este motivo es necesario redimensionarlos, esta ampliación del puesto requiere  reorganización y extensión de las actividades para que las personas conozcan el significado de lo que hacen y sepan la contribución de su trabajo personal a las operaciones de toda la organización. Para lograrlo se deben aumentar de forma deliberada y paulatina los objetivos, responsabilidades y desafíos del puesto; el enriquecimiento del puesto puede ser horizontal (desempeña mayor variedad de tareas o responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (participa en la planeación, organización y supervisión, además de su labor). Herzberg, uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas, proclamó al enriquecimiento del puesto como la principal forma de obtener motivación intrínseca. A pesar de sus aspectos positivos y motivacionales, el enriquecimiento del puesto a veces logra consecuencias negativas como que el personal se siente explotado o presenta ansiedad o angustia; esta situación se presenta principalmente en organizaciones conservadoras, ya que no se espera cambio alguno y más bien están acostumbrados a trabajar en su statu quo. Es adecuado que el enriquecimiento del puesto se dé de forma paulatina y no se abrume al trabajador ni se genere insatisfacción.

En un mundo en el que todo cambia, los puestos no pueden ser estáticos, deben estar en constante cambio y evolución con el fin de brindarles mayores retos y desafíos a los empleados. Un aspecto fundamental es la formación de equipos de trabajo, los que proporcionan mayor satisfacción para el personal y brindan mejores soluciones del trabajo que si se dieran de forma separada, donde es esencial la habilidad multifuncional que cada miembro debe poseer para desempeñar diferentes tareas.

En conclusión, se puede apreciar que los métodos de diseño de puestos empezaron  enfocándose en la tecnología y en minimizar el aporte mental de las personas donde todos hicieran tareas fáciles y repetitivas, pero se ha ido evolucionando y pensando más en las personas y considerándolas como pilar de toda organización, buscando generar la mayor satisfacción en la realización de sus labores, brindándoles mayor empoderamiento y responsabilidades, porque se ha comprobado que los empleados motivados logran mejores resultados y están alineados con los objetivos de la empresa, buscando lograr las metas que beneficien a ambas partes.

Elaborado por:

Valeria Cebrián

Administradora de Ciclus Group

Puntos clave en la implementación de proyectos

Una vez finalizada la etapa de assessment, diseño y desarrollo de un proyecto, continúa la etapa de implementación del mismo. Es en esta segunda etapa donde se debe poner de manifiesto lo antes diseñado y desarrollado, sin embargo, durante esta fase pueden comenzar a aparecer ciertas dificultades que obliguen a los involucrados a no poder seguir el plan del proyecto.

Para evitar que las dificultades generen demasiados retrasos y que se dejen de cumplir los objetivos del proyecto existen puntos importantes que se deben tomar en cuenta:

  1. Debe existir el rol de líder de proyecto que supervise y vele por el cumplimiento del cronograma establecido.
  2. Todo el equipo del proyecto debe conocer el cronograma y el rol que le corresponde a cada miembro para poder llevar a cabo el proyecto de la mejor manera posible.
  3. Debe existir un compromiso claro por parte de todos los involucrados en el proyecto.
  4. Toda complicación debe ser comunicada a todos los involucrados para que, en equipo, se puedan tomar decisiones que permitan continuar con el proyecto y resolver los problemas.

El éxito de un proyecto radica en el cumplimiento de los objetivos y eso sólo se puede medir con el cierre del mismo. Es por ello que, realizar revisiones, estatus y seguimientos es indispensable. En este sentido, se recomienda que el líder del proyecto:

  1. Corrobore, revise, mida y valide los avances del proyecto, de acuerdo al cronograma establecido.
  2. Realice reuniones de seguimiento con todo el equipo, de tal manera que todos puedan saber en qué etapa del proyecto van y en qué momento deberán llevar a cabo los compromisos que tienen establecidos.
  3. Comparta lecciones aprendidas para que todos puedan saber cómo resolver los problemas en el momento que se presenten.

En otras palabras, para poder llevar a cabo un proyecto exitoso se necesita que tanto el líder del proyecto como todo el equipo:

  1. Se comprometan con el proyecto.
  2. Mantengan una buena comunicación.
  3. Realicen coordinaciones entre ellos.
  4. Compartan las dificultades y las solucionen juntos y,
  5. Cumplan con las fechas establecidas.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

Fundamentos para la Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo

Cuando se relevan los procesos de una empresa, surge muchas veces la pregunta ¿hasta qué nivel se debe detallar las actividades?, es decir, cuándo es que se debe desarrollar procedimientos e instrucciones de trabajo. Para referirse a estos conceptos, es importante en primer lugar recordar la importancia de mapear los procesos. En el marco de la metodología para desarrollar la mejora continua de los procesos, el mapeo de los procesos se convierte en las especificaciones de los mismos que a su vez sirven de base para controlar su calidad.

Como parte del mapeo de los procesos, se debe tomar en cuenta que el resultado del relevo de los procesos actuales y propuestos, se plasma en un modelo que, generalmente, se representa en forma de diagramas de los procesos. Estos diagramas visuales y gráficos, suelen ser lo suficientemente claros para poder comprender la secuencia de actividades que transforman los insumos hasta convertirlos en productos finales (bienes o servicios) y entender los ingresos y salidas parciales y finales durante el proceso. Sin embargo, estos diagramas son adicionalmente explicados en enunciados documentados a través de formatos establecidos para su claro entendimiento.

En este momento del mapeo de procesos, también es necesario identificar cuáles de estas actividades indicadas en el diagrama de procesos se deben detallar de manera específica en cuanto a su desempeño y en cuanto a quién hace qué y cuándo (procedimientos) y en cuáles de ellas se deben describir cómo se realizan las tareas y actividades específicas (instrucciones de trabajo).

En este sentido, se hace referencia a la elaboración de procedimientos cuando identificamos la necesidad de determinar los pasos que se deben seguir para desarrollar una actividad  de manera correcta, y al mismo tiempo, cuando en esta descripción detallada se encadenan varios actores o departamentos de la empresa. Por otro lado, cuando se indica la necesidad de describir los pasos específicos de trabajo de una operación concreta asociada a un solo actor o puesto de trabajo, se está hablando de instrucciones de trabajo.

Los fundamentos (Técnicas para documentar un sistema de gestión de seguridad de información ISO
27001:2005 – Alberto G. Alexander, Ph.D., CBCP) para elaborar estos procedimientos e instrucciones son los siguientes:

1. Enfoque

1.1   Ciclo Único

Limitar el procedimiento a un ciclo único de actividad con un inicio y un final.

1.2   Secuencia

Un ciclo está hecho de una serie de pasos. Arreglar los pasos en una secuencia lógica de tiempo.

1.3   Nivel de detalle

  PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES DE TRABAJO
PROPÓSITO Explican quién hace   qué y cuándo. Explican cómo.
CONTENIDO Bosquejan secuencia   y flujo entre personas y áreas. Detallan todos los   pasos específicos de trabajo.

 

1.4   Formas

Evitar escribir procedimientos o instrucciones de trabajo para llenar formatos. Los formatos deben ser auto descriptivos. Deben dar por sí mismos, toda la información necesaria sobre cómo deben llenarse, prepararse, archivarse y enviarse.

 

2. Formatos

2.1   Título

Usar títulos concisos que sean fáciles de entender y localizar.

2.2   Embalaje

Presentar la información de la manera más fácil de entender. Mediante tablas de decisión, flujo gramas y  un playscript (método mediante el cual se muestra los actores y su libreto en un lenguaje simple, eliminando adjetivos y adverbios)  El usuario debe participar en la elaboración de la documentación.

2.3   Espacio en blanco

Teniendo en cuenta el ahorro de papel, se debe tener en cuenta que el espacio en blanco es una herramienta que se utiliza para:

–          Hacer la página más amigable.

–          Organizar información en la página.

–          Hacer la página clara y fácil de leer.

2.4   Decimales

El uso de decimales sirve para dar jerarquía a los títulos y subtítulos, ejemplo:

5.0 PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA

5.1 REQUERIMIENTOS GENERALES

5.1.1 Antes de iniciar una auditoría se debe obtener la aprobación del jefe de división.

5.1.1.a Si no se tiene aprobación, la auditoría debe ser reprogramada.

5.1.2 Una vez obtenida la aprobación, el gerente de auditoría debe buscar un auditor independiente.

 

3. Estilo

3.1   Palabras

Usar palabras sencillas.

Las palabras deben ser familiares para el lector.

3.2   Oraciones

Evitar oraciones largas y complejas.

Quedarse con una idea por oración.

Usar la voz activa en la oración. Esto ubica al actor primero y permite crear oraciones concisas (“el cajero realiza transacciones” en lugar de “la transacción es desempeñada por el cajero”).

3.3   Párrafos

El único buen párrafo es uno corto.

3.4   Acciones

Usar el tiempo presente del verbo y evitar auxiliares como: debería, iría, etc.

3.5   Actores

Identificar a las personas en el procedimiento por posiciones. Esto facilita la lectura del procedimiento, y a su vez el lector puede apreciar el rol de cada persona involucrada en el procedimiento.

Elaborado por:
Fernando Linares
Coordinador de Proyectos de Ciclus Group
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