La Gestión de Proyectos como Base de una mejor Implementación de Sistemas ERP

Cuando las empresas deciden implementar un sistema ERP para que brinde soporte a sus transacciones, es muy común que todos los esfuerzos se concentren en la implementación de la herramienta en sí. La inversión económica para adquirir el sistema suele ser muy elevada, y también se debe tomar en cuenta la movilización de recursos internos. Los usuarios de negocio, así como también los que brindan soporte de TI, deben dedicar un alto porcentaje de sus tiempos para poder cumplir con las metas del proyecto, sin descuidar sus tareas cotidianas dentro de la empresa. Por los motivos mencionados anteriormente, y además por el hecho de que el sistema ERP es visto como un producto tangible para los usuarios, es que los ejecutivos responsables de las empresas que adquieren el software, en ocasiones, no le dan la debida importancia a la orientación a los procesos de negocio que debe tener el sistema.

Los sistemas ERP que existen actualmente en el mercado, son en su gran mayoría muy buenos productos.  Es importante mencionar que no basta con adquirir la mejor herramienta posible. La clave para el éxito de una implementación radica básicamente en dos aspectos: elegir el sistema más adecuado para la empresa y gestionar de manera correcta el proyecto de implementación del ERP. La elección del sistema más adecuado debe, a su vez, tomar en cuenta dos aspectos: la funcionalidad del sistema (es decir, que los procesos de negocio estén soportados por el software), y la metodología de trabajo del proveedor del ERP. Es de vital importancia que la empresa a cargo de implementar el sistema, cuente con formas de trabajo ordenadas, metódicas, y apoyadas en un cronograma donde se detallen todas las tareas, fechas y responsables.

Tal vez la parte más importante para asegurar el éxito en la implementación de un ERP, sea la gestión del proyecto y los sub proyectos involucrados.  Por lo general, las empresas le dan mucha importancia a la implementación de la herramienta, y descuidan los otros temas críticos, que son la construcción de interfaces (que deberán definirse, planificarse y ejecutarse entre el nuevo sistema ERP y los sistemas ya existentes), y sobre todo el tema referente a los procesos de negocio.  Es comprensible y lógico que las empresas que adquieren el ERP, así como también las empresas proveedoras del software, quienes son las encargadas de la implementación, centren sus esfuerzos en implementar la herramienta en el menor tiempo posible, pero muchas veces esta práctica trae una serie de problemas por el descuido de los temas críticos mencionados (interfaces y procesos).  

El tema de las interfaces debe trabajarse como un sub proyecto que va en paralelo con la implementación del ERP. La definición y planificación debe trabajarse de manera conjunta entre los ejecutivos del área de sistemas (TI) de la empresa (que son los dueños de los datos) y los especialistas de la empresa proveedora del software (que son quienes definen la forma en que los datos deberán prepararse para que puedan alimentar el nuevo sistema).  La ejecución de la interface en sí es responsabilidad del área de TI de la empresa.

El tema de los procesos del negocio, que es el otro sub proyecto que también va en paralelo con la implementación del ERP, es en ocasiones dejado de lado por las empresas. Con el objetivo de cerrar la implementación del software en el menor tiempo posible, los ejecutivos de las empresas optan por no llevar a cabo un previo entendimiento de los procesos del negocio, y confían en que lo mejor para sus empresas es apoyarse exclusivamente en las buenas prácticas del ERP que están adquiriendo.  El problema de alinear la empresa a nuevas formas de trabajo sin tomar en cuenta las propias prácticas, es que se genera un gran impacto en los usuarios de la herramienta tecnológica.  Esta situación genera que en la etapa posterior a la puesta en marcha del sistema, los usuarios tengan que trabajar horas extras para adaptarse a las nuevas prácticas, que no necesariamente son las mejores para el negocio.  Lo ideal es encontrar el balance adecuado, entre los procesos de negocio reales de la empresa, y los procesos propuestos por el sistema.  El objetivo es que los procesos se lleven a cabo en el menor tiempo, con mayor eficiencia y con resultados confiables, de tal manera que no sean necesarios trabajos de validación de datos, y que la carga operativa se reduzca para que los usuarios puedan dedicar más tiempo al análisis y la toma de decisiones.

Todos los proyectos mencionados anteriormente (la implementación del ERP, las interfaces, y los procesos), deben ser adecuadamente gestionados para que el resultado final sea exitoso. Son sub proyectos que se llevarán a cabo en simultáneo y con recursos compartidos. Una adecuada gestión debe consistir en un permanente monitoreo y seguimiento a las tareas del proyecto, de tal manera que los tiempos se cumplan de acuerdo al cronograma original. Por todo lo mencionado anteriormente, el rol de Gerente del Proyecto (compuesto finalmente por tres sub proyectos), juega un papel fundamental. Lo ideal es que este ejecutivo conozca de manera detallada todos los procesos del negocio, y que tenga un entendimiento general del funcionamiento de los sistemas de la empresa, incluido el ERP.

En conclusión, una correcta gestión de proyectos es la mejor manera de garantizar buenos resultados en la implementación de un sistema ERP. La gestión debe tomar en cuenta que en todo proyecto de esta naturaleza, también se llevan a cabo sub proyectos paralelos como son los referidos a las interfaces y los procesos del negocio (además de la implementación de la herramienta en sí). Por toda la complejidad que esto representa, es que la base del éxito de un proyecto de implementación de un ERP radica en la gestión de todos los proyectos involucrados.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos

El Impacto del Monitoreo y la Evaluación en los Proyectos

En todo proyecto, para determinar si las actividades están siendo dirigidas por el camino adecuado, el seguimiento o monitoreo y la evaluación juegan un rol indispensable en la medida que permiten afirmar si se registran progresos y éxitos, y cómo podrían mejorarse los esfuerzos futuros.

En este sentido, una forma de mejorar el desempeño y obtener soluciones es mediante estos dos mecanismos de control (seguimiento y evaluación). Ambos mecanismos tienen como objetivo máximo medir y analizar el desempeño, con la finalidad de dirigir con mayor capacidad los resultados del proyecto, concibiendo de esta manera el desempeño como el progreso hacia el logro de resultados.

¿Cuál es el efecto que generan el seguimiento y la evaluación en el capital humano? Para responder a esta interrogante enumeramos una serie de objetivos que se buscan al ejecutar estas fases en un proyecto:

–        Crear capacidades.

–        Aprender de la experiencia

–        Tomar decisiones más informadas

–        Ser responsable de introducir los ajustes necesarios

Impacto en el monitoreo y evaluación en los proyectos DY

Estos objetivos están vinculados en un proceso continuo, como se indica en el gráfico.

Tener la experiencia de casos anteriores ayuda en una oportuna toma de decisiones.

A través de una acertada toma de decisiones también se mejora la performance pues favorece a que las acciones del proyecto sean modificables.

Puede afirmarse que el seguimiento es una de las responsabilidades más importantes de un Gerente de Proyecto, ya que es éste quien realiza la observación minuciosa del progreso de las actividades del proyecto hacia los resultados buscados, y elige diferentes vías para hacerlo.

Una planificación adecuada es la base del seguimiento. Cuando se habla de un “buen seguimiento” quiere decir que el seguimiento es constante, involucra a los responsables y se centra en el avance hacia los resultados. No basta con producir buenos informes dentro de un adecuado formato con un tiempo establecido para evidenciar un correcto seguimiento del proyecto.

Consecutivamente al seguimiento, la evaluación permite conocer hasta qué punto una acción o programa consigue el resultado deseado.

Por ello es vital resaltar que la evaluación no es una auditoría ni la búsqueda de responsables por determinado resultado de una acción, sino que permite exponer resultados acerca del diseño del proyecto y sus impactos, tanto los previstos como los no previstos.

Si bien muchas veces se confunden los términos seguimiento o monitoreo y evaluación, es preciso resaltar que ambos conceptos están interrelacionados pero no son sinónimos.

MONITOREO   O SEGUIMIENTO

EVALUACIÓN

Continuo   y permanente Períodos   de tiempo establecidos
Permite   realizar sugerencias Permite   formular conclusiones

Finalmente, para promover la creación de conocimiento y aprendizaje compartidos, se requiere una participación conjunta de los interesados dentro del proceso, ya que esto aporta en la transmisión de habilidades y capacidades, tanto en la planificación, seguimiento y evaluación, aportando estos actores valiosa retroalimentación sustancial para la mejora del desempeño y el aprendizaje.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Procesos

Planificación de Proyectos

Toda empresa maneja distintas clases de proyectos, ya sean de marketing, sistemas, finanzas, administración, entre otros. Todos son importantes y parten de los objetivos y estrategias de la empresa, es decir, que todo proyecto es iniciado para cumplir un objetivo de la empresa. Es por ello que es indispensable que dichos proyectos sean planificados adecuadamente, de tal manera, que el equipo de trabajo pueda cumplir con sus compromisos y tiempos. El paso previo al planeamiento es la selección del líder del proyecto, ya que es él quien se hará cargo de la ejecución del proyecto según su planificación y comunicación del mismo a los miembros del equipo.

Para realizar una correcta planificación de proyectos se deben seguir los siguientes pasos:

  1. Relevamiento de información: es indispensable obtener información relevante para el proyecto, que permita poder desarrollar un plan de trabajo adecuado.
  2. Determinación de las fases del proyecto: una vez relevada la información se pueden dimensionar las grandes fases del proyecto.
  3. Elaboración del plan de trabajo: se detallan cada una de las actividades a llevarse a cabo en cada fase,
  4. Asignación de recursos: se determina la cantidad y costos de los recursos incluyendo los recursos humanos.
  5. Elaboración del cronograma: de acuerdo a los recursos se determinan los tiempos en que serán desarrolladas dichas actividades.
  6. Validación del plan de trabajo: todo el equipo debe revisar y validar el plan de trabajo propuesto, de tal manera que todos conozcan sus responsabilidades y puedan cumplir con los tiempos estimados.

Cabe mencionar que el rol de líder es sumamente importante para el éxito del proyecto y el cumplimiento de los tiempos. Como también, depende de este líder la motivación del equipo y la comunicación dentro del mismo. Es por ello que no basta con una buena planificación; el monitoreo, seguimiento y control son indispensables durante la implementación del proyecto.

Se deben tomar en cuenta medidas correctivas a las desviaciones de tiempo durante el desarrollo del proyecto, de tal manera que no existan retrasos considerables, y con ellos, la empresa se vea afectada.

En conclusión, la etapa de planificación de un proyecto es indispensable para el éxito del mismo; es por ello, que es importante que todo el equipo esté involucrado en dicho proyecto y conozca el plan de trabajo. Como también, el líder del proyecto, si bien, es el responsable principal, es necesario el compromiso en cada miembro del equipo.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

La Cultura Organizacional adecuada para su Empresa

La cultura organizacional de una empresa, ya sea grande o pequeña, debe basarse en principios que reflejen las creencias esenciales que se desarrollan en las relaciones con empleados, clientes y proveedores; lo que generará la base para un crecimiento sostenido, de tal manera que converjan  la ganancia y competitividad comercial, con los valores éticos y humanos.

La cultura organizacional varía de empresa a empresa y busca promover que los empleados sean leales, comprometidos y fomenten el trabajo en equipo. Cuando la cultura en la organización es sólida se logra que todos los colaboradores trabajen por objetivos en común para lograr que, tanto la empresa como los empleados, crezcan de manera sobresaliente.

Los principios fundamentales que todas las empresas deberían aplicar para alcanzar una cultura organizacional en la que se logre trabajar por los objetivos comunes son: respeto por todas las personas, todos deben actuar con compromiso, debe existir confianza mutua, la empresa debe generar credibilidad y los empleados deben procurar mejorar continuamente su desempeño.

Para crear una cultura organizacional que permita a las personas desarrollarse en un ambiente adecuado y crecer personal y profesionalmente es necesario conocer los factores que ésta enfrenta. Los factores críticos son los cambios externos y la integración interna. El desafiante y cambiante entorno globalizado hace que sea indispensable que todos los colaboradores además de trabajar alineados a los objetivos y políticas de la empresa, actualicen sus conocimientos para ser altamente competitivos en el mercado. Por otro lado, al hablar de integración interna es primordial promover el desarrollo de una comunicación interna constante para así generar relaciones interpersonales sanas; también es necesario establecer límites, políticas y normas, una estructura organizacional clara y aplicar estímulos y sanciones según sea necesario.

Como se ha comentado anteriormente, es adecuado que todos los empleados tengan un perfil que sea afín a la cultura deseada dentro de la empresa, es por ello que es necesario que en el proceso de selección de personal esto se considere y todas las personas que ingresen tengan un perfil acorde a la cultura. Se debe buscar mantener la cultura y evaluar que todos los colaboradores estén alineados y para ello es importante mantener contacto constante y realizar evaluaciones regulares para definir qué acciones realizar en caso algunas personas no estén acorde con la cultura. Otro punto importante son las capacitaciones, lo que permitirá transmitir los conocimientos para mantener la cultura estable y por último se deben considerar los eventos de integración que generan mejores relaciones entre el personal de la empresa.

La cultura organizacional se puede dividir en dos tipos: cultura fuerte y cultura débil. La organización es responsable de analizar el tipo de cultura que posee para poder determinar los efectos que ésta tiene sobre el personal y ser capaces de tomar las acciones correctivas que sean necesarias para poseer una cultura adecuada.

En conclusión, la cultura organizacional es primordial para el funcionamiento de una empresa y depende de los directivos y responsables del área de Recursos Humanos definan cómo se trabajará y fomentará para que ésta brinde beneficios al desarrollo de la organización. Es fundamental que se trabaje para establecer y conservar una cultura fuerte, que permita a los empleados alcanzar su máximo potencial, así como conservar la convicción de su importancia para la empresa.

Elaborado por:

Valeria Cebrián

Administradora de Ciclus Group

La importancia real del Mapeo de los Procesos

Para hablar de la importancia del mapeo de los procesos (representación gráfica de los procesos), es importante establecer  inicialmente la importancia de los procesos y finalmente relacionarlos con el concepto de calidad, que incorpora al cliente como eje fundamental. Es decir, como ocurre siempre, la importancia del mapeo de los procesos está relacionada a la promesa de valor al cliente.

En primer lugar, es importante señalar que la gestión por procesos es una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para cualquier tipo de organización. El fundamento de la gestión por procesos radica en la manera de gestionar una organización sobre la base de sus procesos.

Asimismo, toda actividad que se desarrolla en una organización, puede y debe ser vista como parte de un proceso, el mismo que se interrelaciona con otros procesos para la consecución de un bien o servicio, el cual debe estar orientado a la satisfacción de las necesidades del cliente. Esta es la concepción del enfoque basado en procesos.

En segundo lugar, hablar de calidad es introducirse en un campo bastante amplio y diverso. Por este motivo, es mejor referirse la definición técnica de calidad, que señala que es el cumplimiento de un conjunto de características medibles y establecidas por el productor de bienes y servicios, este conjunto de características son las especificaciones, las mismas que si se han desarrollado a partir de las necesidades del cliente, se pude garantizar que el bien o servicio resultante va a satisfacer sus necesidades específicas.

Con respecto a la definición técnica de calidad, se puede poner como ejemplo el siguiente:

Una motocicleta, se puede fabricar partir de una idea innovadora o para que cumpla una función diferente a la normal, también se puede reparar para que quede como inicialmente estuvo diseñada, o se puede modificar el diseño original para mejorar su  desempeño para que cumpla una función diferente.

Si se quiere mandar a fabricar una motocicleta, se pueden dar dos escenarios:

  1. Se debe explicar a los especialistas cuál es el diseño (que hasta ese momento está solo en la mente del diseñador), a través de las especificaciones de las partes y componentes, desde el material, forma, medidas, la manera cómo deben ser ensambladas y los insumos que se deben ser utilizados, entre otros detalles como los accesorios y el color. También es importante definir cómo van a participar los actores y en qué momento lo van a hacer.
  2. También se puede especificar a los especialistas, las características que el diseñador desea que cumpla la motocicleta, por ejemplo que sea pequeña, que use energía eléctrica y, que no utilice agua para refrigerar el motor.

Como es evidente, en ambos casos, si se quiere fabricar una motocicleta, se requiere de especificaciones técnicas.

Si se quiere reparar una motocicleta para que quede como estaba diseñada originalmente,  con toda seguridad, el especialista va a requerir saber cómo está fabricada, por tanto cómo está diseñada, para saber qué pieza, parte o componente reemplazar o reparar. Es decir, que es necesario también contar con las especificaciones de su fabricación

Finalmente, si se quiere cambiar o mejorar el diseño para que cumpla una función adicional o para que se desempeñe mejor, el especialista requerirá saber cuál es la función actual de la motocicleta para saber qué parte o componente cambiar para mejorar su rendimiento o para que cumpla una función adicional. Asimismo, como en el primer caso (fabricación), antes de realizar las mejoras, es necesario elaborar las especificaciones para proceder.

En los tres casos, las especificaciones técnicas son esenciales para medir si el resultado corresponde al requerimiento.  Si el resultado corresponde a las especificaciones, entonces se concluye que el bien fabricado, reparado o mejorado, tiene calidad.

Las especificaciones (que deben recoger las necesidades de los clientes), por tanto son el conjunto de características y métodos que sirven de guía, los mismos que si son seguidos rigurosamente por los dueños de los procesos, se logrará la estandarización de los procesos y por tanto de los productos finales (bienes y servicios), los mismos que tendrán las características acordes a la las necesidades del cliente.

En conclusión, los bienes y servicios de calidad, dependen de la calidad con que se han realizado sus procesos. Para saber si un proceso se desarrolla con calidad, es necesario saber las especificaciones de dicho proceso.

Entonces, no basta con decir que el mapeo de procesos nos sirve para conocer la situación actual del negocio y así detectar clara y visualmente las oportunidades de mejora. No es suficiente decir que la importancia del mapeo de los procesos radica en la mayor facilidad para a que todos los colaboradores de la empresa entiendan el gerenciamiento de los procesos, que mediante la lectura de los mapas de los procesos se puede representar la situación particular de la organización identificando las interrelaciones de los procesos como mecanismos para mejorar las comunicaciones internas. No es suficiente decir, que los procesos mapeados permiten una visión global, muestra las relaciones y roles, explican el proceso, permiten identificar los instructivos necesarios que se requiere documentar , que estandarizan los procesos, ayudan a identificar las restricciones, los cuellos de botella y las actividades que no generan valor.

El mapeo de procesos es el punto de partida para la implementación de la gestión por procesos, su importancia radica en que los mapas de los procesos son sus especificaciones técnicas a partir de las cuales, los colaboradores van a estandarizar sus actividades para fabricar un bien o para brindar un servicio. Por este motivo, la calidad de los procesos depende del óptimo mapeo de los mismos. Los mapas de los procesos servirán de base para definir los límites de control para garantizar que se cumpla la promesa de valor al cliente interno o al cliente final.

Elaborado por:

Fernando Linares

Coordinador de Proyectos de Ciclus Group

Cómo definir mejor la Estructura Organizacional y el Soporte de Sistemas de las empresas, en función a los Procesos de Negocio

Las empresas nacen con la idea de negocio que tienen sus dueños fundadores. Los empresarios tienen en mente realizar inversiones iniciales en recursos tales como infraestructura, personal y tecnología, con el objetivo de recuperar dicha inversión a partir de las ventas de sus productos y/o servicios. Todo esto significa que lo primero que deben tener claro los accionistas de las empresas es su modelo de negocio, es decir, los mecanismos de generación de ingresos.

Por lo general, los empresarios conocen bastante bien la parte operativa del negocio. Tienen un buen conocimiento de sus clientes y mercados, así como también de las acciones  que debe llevar a cabo el personal para generar los productos o servicios a vender. Una vez que tienen la idea de negocio, por lo general los accionistas definen su organización de acuerdo a lo que ellos estiman que requerirán en recursos de personal. Organizan sus empresas y unidades de negocio a partir de las funciones que se llevarán a cabo dentro de la empresa, y de acuerdo a las áreas o departamentos típicos según el rubro de la empresa. El resultado de esta manera de organizar a las empresas es una estructura vertical, donde los colaboradores conocen bastante bien sus funciones individuales, pero no necesariamente entienden los procesos de los cuales forman parte, y en algunos casos tampoco entienden bien el negocio en su conjunto.

Otro problema que surge cuando las empresas se organizan de acuerdo a las funciones y no a los procesos, es que el soporte de tecnologías de información no siempre es el más adecuado para el negocio. Las empresas invierten en sistemas que automatizan tareas puntuales, sin tomar en cuenta los procesos del negocio, que requieren de un soporte integrado.

Por los argumentos descritos anteriormente, es que en la actualidad las empresas más exitosas se han dado cuenta de la necesidad de organizarse a partir de los procesos de negocio.  Los procesos deben ser el punto de partida de toda organización. Lo primero que se debe visualizar una vez que se tiene claro el modelo de negocio, es la cadena de valor de la empresa.  Es fundamental diferenciar aquellos procesos que serán la razón de ser del negocio (procesos core), de aquellos procesos que servirán de soporte a los primeros (procesos no core, o procesos de soporte al negocio). A partir de la cadena de valor, que presenta los grandes macroprocesos empresariales, es que se debe ir identificando todos y cada uno de los procesos de negocio. El detalle al que se debe llegar es aquel que permita identificar tareas específicas, responsables, participantes, entradas, salidas, datos e información que debe ser almacenada, y el soporte de sistemas necesario. Como complemento a los procesos de negocio, los cuales se recomienda estén  debidamente documentados en mapas donde se visualice el flujo de dichos procesos, es importante definir y documentar los procedimientos a llevarse a cabo.

Una vez que se tienen claramente identificados todos los procesos de negocio, el siguiente paso es definir la organización. Este organigrama no será desarrollado de acuerdo a funciones específicas o áreas departamentales, sino en base a los procesos del negocio. Esta manera de organizar las empresas permite que los colaboradores trabajen de manera más integrada, ya que todos formarán parte de un proceso del cual son responsables. Cuando las empresas no están organizadas en base a procesos, uno de los principales problemas que se presenta es que las personas solo se hacen responsables de su tarea puntual, y muchas veces no son capaces de dar respuesta a la situación en que se encuentra el proceso, ya que no son encargados de dicho proceso, sino solamente de la tarea puntual que les ha sido encomendada. La situación es diferente cuando las empresas se organizan de acuerdo a los procesos de negocio, ya que para cada uno de estos procesos existe un dueño del mismo, el cual es responsable del resultado final de dicho proceso. Como complemento al organigrama de la empresa, es importante definir las funciones de cada uno de los colaboradores en el documento conocido como Manual de Organización y Funciones (MOF).

Finalmente, cuando se tienen definidos los procesos de negocio, y sobre todo cuando éstos se encuentran debidamente documentados, y las necesidades de información han sido plenamente identificadas, es que se puede determinar el soporte de tecnologías de información más adecuado para la empresa. Brindar soporte a tareas específicas y aisladas en diferentes módulos, no agrega mucho valor al negocio. Por lo general, la información es poco consistente, ya que no se encuentra integrada. En cambio, si se conocen de manera clara los procesos de negocio, el soporte informático elegido será de mucha utilidad para la empresa, puesto que los datos y la información crítica para la empresa se encontrarán integradas y podrán ser consultadas y utilizadas por los participantes de los procesos de negocio.

En conclusión, una propuesta de valor para las empresas es organizarse partiendo por los procesos de negocio. Una vez que los procesos han sido definidos, se puede determinar la mejor organización y el soporte de tecnologías de información más adecuado para el negocio.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de procesos de Ciclus Group

Un nuevo enfoque para eliminar actividades que no generan valor: el cliente como coproductor

Pese a que muchos tipos de servicios tienen la posibilidad de mejorar, se debe de concientizar al cliente del rol que cumple en las transacciones de los mismos. Sucede que cuando el cliente aporta elementos al proceso que solo pueden ser suministrados por éste, se convierte en coproductor del proceso de servicio, siendo en parte responsable del proceso y su resultado.

Es por ello que para lograr los resultados deseados del servicio, ambas partes (el cliente y el proveedor de servicios) deben trabajar de manera integrada. Se debe informar al cliente sobre lo que tiene que hacer, el momento exacto de su participación (con respecto a utilizar eficientemente los recursos del proveedor de servicios)  y de qué manera debe proceder, así como entender qué tipo de factores deberá incorporar al servicio (por ej. Información o el mismo cliente actuando como parte del servicio)

De esta manera se evidencia la necesidad que tiene el proveedor de servicios de orientar al cliente para prevenir cualquier experiencia negativa en el servicio.

Para tener un cliente satisfecho es primordial una definición clara del proceso y un acuerdo entre el cliente y el proveedor de servicios, desde el inicio del servicio.

¿Qué sucede cuando el cliente se fastidia cuando se le hace participar en el servicio como coproductor?

Un aspecto importante para disminuir la molestia relacionada a la participación del cliente es el enfoque que se le haya dado al diseño del servicio.

Muchas organizaciones cometen el error de diseñar su servicio en función a su estructura. Dividen el proceso en etapas que son atendidas por diferentes empleados, mientras el cliente debe ir trasladándose de uno a otro y volviendo al anterior en caso se presente algún error u omisión. Estos traslados, esperas, enmiendas, son en esencia desperdicio, no agregan ningún valor al proceso. Y como si no fuera suficiente, este hecho da la imagen de una organización disgregada, donde el cliente pasa por varios funcionarios, teniendo que repetir en muchas ocasiones el mismo parlamento y no reflejando un servicio personalizado.

En cambio, si se diseña un servicio en función al cliente, se establecerán los momentos de su participación sólo cuando agregan valor; así se podrán eliminar todas aquellas tareas que son desperdicio. No se realizará duplicidad de actividades, y se entregará al proveedor de servicios sólo lo pertinente, mientras que el desperdicio de movimiento o los tiempos de inactividad serán eliminados o estarán a cargo de un empleado, ya que el cliente no aporta nada haciéndolo por sí mismo.

En conclusión, se recomienda analizar y diseñar o rediseñar el servicio teniendo en cuenta la participación del cliente, y limitándola a aquellas intervenciones que agregan valor.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Procesos de Ciclus Group

Pasos para el diagnóstico de la estructura organizacional y la importancia de una encuesta interna

Cuando hablamos de la estructura organizacional de una empresa (EOE), nos referimos a la manera como está determinada su estructura organizativa, mediante la división del trabajo, su integración  y la coordinación necesaria para el logro de sus objetivos.

En este sentido, la EOE no es solamente el organigrama, sino una serie de variables que buscan coordinar e integrar las actividades de los diferentes actores, que resultan de la división del trabajo.

El concepto de EOE es tan diverso y complejo que muchos autores han escrito al respecto; cada uno ha puesto énfasis en aspectos específicos señalándolos como lo más importante. Se ha escrito que la EOE se diseña sobre la base de la estrategia de la empresa (Williams, et al. 2007),  sobre la relación directa entre el tamaño de la empresa y la necesidad de una mayor complejidad de su estructura (Grynser y Yasai-Ardekani (1986), sobre los procesos de información como una fuerza importante y determinante en la estructura de las organizaciones (Daft y Lengel (1986), o sobre la capacidad del diseño de la EOE para hacer y adaptarse  a los cambios, principalmente a la oferta y demanda de nuevos productos y servicios (Tushman et al. 1996). Hablando de estos autores, no se puede dejar de mencionar a algunos gurús de la administración que han planteado hipótesis al respecto, como Mintsberg (1991), Engdahl (2005), Miles et al. (1978), Dess y Origer (1987), Miller (1993), Kansajai y Dranzin (1987), entre muchos otros que buscan explicar las opciones de configuración de las estructuras organizacionales.

En conclusión, en cuanto al análisis de la EOE, se han construido diferentes filosofías con un desarrollo teorico bien fundamentado, con atributos que pueden no ser comunes en todos los casos. La explicación es que la casuística es diferente entre una organización y otra, de realidad en realidad y de un entorno a otro.  Sin embargo, podemos concluir que el diseño de la EOE corresponde directamente a los procesos operativos, para hacerlos realizables dentro de los estándares de calidad establecidos,  los mismos que están alineados a la estrategia de la organización con la finalidad de cumplir con los objetivos.

En este contexto, cuando se habla del diagnóstico de la estructura organizacional, se debe comenzar por “adecuarse” a la empresa objeto de estudio, ser conscientes de sus propias peculiaridades. Por este motivo, en primer lugar es esencial el diagnóstico gerencial y de los procesos operacionales de la organización. En segundo lugar, cuando se conozcan los procesos (procesos mapeados), el diagnóstico de la EOE se debe enfocar en la manera cómo se ha dividido el trabajo entre los diferentes actores y cómo son las relaciones entre ellos para lograr una coordinación y alineamiento a las estrategias. Este diagnóstico debe incluir la evaluación de la función de liderazgo para la gestión de las actividades y para el control que aseguren la calidad de los procesos diseñados.

Finalmente, debido a que la cultura y el clima organizacional juegan un papel determinante en el funcionamiento de la EOE, es importante incluir en el diagnóstico, una encuesta interna de cómo percibe cada uno de los actores la manera como se organiza la estructura interna.

El resultado de esta encuesta es fundamental ya que no solo es importante contar con el talento humano óptimo, sino con el clima organizacional adecuado, que correspondan ambos  a la estrategia de la empresa. Si un colaborador no se ubica dentro de su propio equipo funcional por desconocimiento, por falta de capacitación, por falta de liderazgo, o por cualquier otro motivo; o si no reconoce el nivel de coordinación establecido  en cuanto al control, supervisión, delegación, rendición de cuentas, entre otros, no solo se entorpecerá la canalización de la información, sino que adicionalmente el colaborador no se sentirá seguro de sus funciones y actividades, el clima organizacional no será favorable, no habrá compromiso ni motivación, habrá desacuerdos, rencillas, pugnas de poder, no habrá colaboración, etc. Es decir, habrá restricciones en el flujo óptimo de los procesos, desfavoreciendo  la consecución de los objetivos.

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Negocios de Ciclus Group

Los Procesos de Negocio y los Sistemas ERP como Herramienta de Soporte

Todas las empresas, desde las más pequeñas hasta las más grandes, sean empresas de manufactura o de servicios, requieren que sus procesos de negocio sean soportados por sistemas de información. A medida que las empresas crecen, aumenta el volumen de sus transacciones y por consiguiente se hace necesario que los procesos de negocio cuenten con un adecuado soporte informático.  Además, cuando los procesos se hacen más complejos, es crucial que los sistemas de información estén integrados entre sí.  Es por esta razón que muchas empresas han optado por implementar sistemas ERPs (Enterprise Resource Planning por sus siglas en inglés) para darle soporte a sus procesos de negocio.

Implementar un sistema ERP representa una fuerte inversión de dinero por parte de los accionistas de una empresa, y se espera que todo el esfuerzo dedicado se vea recompensado con mejoras importantes en la operatividad y en la rentabilidad del negocio.  Con un sistema integrado se tienen muchas ventajas, como por ejemplo: registro único de información (se eliminan duplicidades), reducción en la carga operativa, mejor calidad de datos, información veraz y oportuna que sirve de apoyo para el análisis y la toma de decisiones (mediante reportes estándar que proporciona el sistema), entre otras bondades.  Adicionalmente, es importante mencionar que los ERP traen consigo las mejores prácticas empresariales, que sirven de guía para un eventual rediseño de procesos.

Pero un ERP por sí solo no soluciona los problemas de una empresa de manera automática.  Una vez que se ha tomado la decisión de implementar un ERP, lo siguiente es definir dos aspectos fundamentales: cuál será el proveedor que se hará cargo de la implementación, y qué sistema ERP adquirir.  En ambos casos, el conocimiento de los procesos de negocio es de vital importancia para llevar a cabo un proyecto exitoso.

La elección del proveedor que se hará cargo de la implementación es una tarea muy importante.  Por lo general, los ERP que existen en el mercado son buenos productos, y hay muchos casos de éxito con las diferentes marcas para demostrarlo. La diferencia entre una implementación exitosa y una que no lo es, está en la calidad del servicio brindado por el proveedor del sistema.  En este aspecto es muy importante el compromiso de la empresa proveedora con la empresa cliente, así como la conformación de un buen equipo de trabajo. La empresa que se hará cargo de implementar el ERP, no solamente debe considerar crítica la parametrización del sistema, sino que es tan o más importante el entendimiento del negocio, es decir, conocer entre otras cosas, la cadena de valor de la empresa, los productos y/o servicios que comercializa, cuáles son sus principales mercados y clientes, y en especial, tener plenamente identificados todos y cada uno de los procesos a los cuales se les brindará soporte. Por este motivo, es un pre-requisito fundamental para implementar un ERP, tener los procesos de negocio debidamente documentados. También es fundamental tener identificado el flujo de los datos en dichos procesos. En caso que no se cuente con información acerca de los procesos o de los datos, se deberá hacer un trabajo previo de relevamiento antes de iniciar cualquier configuración del sistema.

Elegir el producto adecuado para las necesidades de la empresa no es una tarea fácil. Como se menciona anteriormente, la mayoría de productos en el mercado son buenos. Lo importante en este caso es elegir el ERP más adecuado a las necesidades de la empresa. Cuando se habla de las necesidades de la empresa se hace referencia a tener bien claro cuáles son los procesos de negocio que deberán ser soportados por el sistema. Los ERP, por lo general, tienen desarrollados  módulos estándar para prácticamente todos los procesos de negocio típicos. En la elección del producto adecuado, es importante evaluar la funcionalidad del sistema, contrastándola con los procesos de negocio previamente identificados. También es importante que la  empresa proveedora del software y la empresa cliente definan el alcance del sistema, es decir, qué módulos se implementarán y en cuántas etapas. En otras palabras, definir qué procesos de negocio serán soportados por el sistema, y sobretodo definir un orden de prioridad para establecer qué procesos se automatizarán primero y cuáles en etapas posteriores.

En conclusión, es fundamental el entendimiento y la documentación de los procesos del negocio como requisito para una exitosa implementación de un sistema ERP. Esto quiere decir, tener los procesos identificados y documentados. Una documentación de procesos óptima debe consistir en un mapa de procesos donde se puedan reconocer cada una de sus tareas, responsables (incluido el dueño del proceso), entradas, salidas, y también es muy importante identificar el flujo de los datos. Esta información de los procesos de negocio debe ser un requisito previo a toda implementación de un ERP.

 

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

Una herramienta para la toma de decisiones

La ausencia de un sistema de medición estadístico en las organizaciones impide decidir sobre bases racionales, con precisión y objetividad. El dirigir sin considerar lo que acontece, tanto interna como externamente, basándose sólo en la intuición, o en el criterio extraído de casos similares ocurridos anteriormente, dificulta tomar medidas preventivas y correctivas con la necesaria anticipación.

Esta carencia repetitiva en la gestión de muchas empresas es una constante en la actualidad, pese a que se puede contar con herramientas tecnológicas que hacen de esta labor, antes costosa y agotadora, ahora rápida y eficaz.

Hoy en día la velocidad de los cambios no perdona; la necesidad de contar con datos estadísticos suficientes y fiables es imprescindible cuando se trata de tomar decisiones.

Sin este instrumento de medición, no se puede identificar qué actividades son las que generan utilidades y cuáles pérdidas, en otras palabras, no se sabe lo que pasa en la organización. Para saberlo se debe contar con datos de manera ágil y flexible, interpretándolos adecuadamente. Es aquí donde la estadística y los sistemas de información coinciden para facilitar la gestión eficiente y eficaz de la organización.

Entonces, si está clara la importancia de esta ciencia en la actividad empresarial, ¿por qué existe un reducido empleo de la misma?

La respuesta radica, principalmente, en el desconocimiento y la falta de preparación de los profesionales involucrados en materia estadística, sobre todo de aquellos que asesoran en cuanto a la gestión de las empresas.

Este no es el único escollo al que tiene que hacer frente la estadística empresarial, el hecho de contar con datos cuantitativos no resuelve de por sí este problema, si no son considerados e interpretados correctamente.

El trabajo para introducir eficazmente esta ciencia en las organizaciones está en concientizar a los directivos y empleados acerca de la relevancia de esta información en el momento de planificar, dirigir y controlar la marcha de una empresa.

Para medir el avance logrado o elaborar planes eficaces de mejora, es necesario obtener datos estadísticos confiables, precisos y oportunos, es decir, buenos datos estadísticos. Para mejorar y tener unos buenos datos estadísticos, se debe capacitar a los directivos teniendo presente los siguientes pasos:

  1. Concientizar
  2. Capacitar
  3. Implementar

Finalmente, es vital argumentar y exponer frente a los directivos los enormes privilegios que traen la integración e implementación de las estadísticas a la organización, mostrándolos como una “palanca” para el incremento de los resultados.

Las técnicas estadísticas nos ofrecen grandes posibilidades y su utilización de forma adecuada, permiten poner de manifiesto y resolver un elevado número de problemas.

Resulta evidente, que dentro de la Gestión de la Calidad existe una carencia del pensamiento estadístico empresarial, lo que dificulta la evaluación, etapa esencial en el mejoramiento de la calidad, pues si no se evalúa, no se sabe si se mejora.

Finalmente, no se debe olvidar que la tecnología de hoy moderniza la preparación estadística de los directivos, facilitando su aplicación y reforzando los estudios de calidad, indispensables para las decisiones estratégicas organizacionales.

 

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Operaciones

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