Conocer al cliente, paso fundamental en marketing

Actualmente, el concepto de Marketing, pieza indispensable para las empresas, ha sido definido por varios expertos. Según Philip Kotler consiste en un proceso administrativo y social gracias al cual determinados grupos o individuos obtienen lo que necesitan o desean a través del intercambio de productos o servicios. Según la American Marketing Asociation (AMA) el marketing es una forma de organizar un conjunto de acciones y procesos a la hora de crear un producto “para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones” y su finalidad es beneficiar a la organización satisfaciendo a los clientes.

Como se puede observar, en ambas definiciones hay un factor común: “el cliente”, es por ello que es importante que las empresas dediquen esfuerzos en conocerlo, ya que es la única manera en la que pueden realizar un trabajo adecuado en marketing en las distintas estrategias de:

  1. Desarrollo de productos
  2. Definición de canales de comunicación
  3. Definición de canales de distribución
  4. Determinación de precios
  5. Determinación de estrategias de promoción
  6. Otros.

Para conocer mejor a los clientes de la empresa, existen un conjunto de esfuerzos a realizar, entre ellos tenemos:

  1. Registrar adecuadamente los datos de los clientes adecuadamente
  2. Registrar los consumos y/o compras de los clientes
  3. Registrar la frecuencia de compra
  4. Medir la satisfacción del cliente a través de encuestas
  5. Realizar encuestas de calidad del servicio
  6. Analizar los resultados de las encuestas realizadas
  7. Realizar seguimiento a cada cliente
  8. Recaudar y registrar la información obtenida por la fuerza de ventas

En conclusión, para poder plantear estrategias de marketing es indispensable conocer al cliente. Existen diversas formas de hacerlo, las cuales varían de acuerdo a los objetivos de cada empresa. Sin embargo, si no se registra y actualiza la información de cada cliente es difícil conocer sus hábitos, sus necesidades y expectativas, y por ende, realizar los esfuerzos de marketing apropiados y adecuados para cada cliente.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

Importancia de la Comunicación Organizacional

Una buena comunicación interna en el trabajo es vital, ya que así los empleados se encuentran informados, escuchados y valorados al poder brindar sus opiniones y sugerencias. Es así como se logra una mayor lealtad de los trabajadores hacia la empresa, convirtiéndose así en una acción clave para retener a los mejores talentos de cada organización y optimizar la productividad.

Es muy importante que los empleados estén enfocados en los objetivos organizacionales y para ello la comunicación interna se convierte en una de las herramientas principales con las que cuenta la empresa para lograr tener un equipo de trabajo informado, motivado y alineado.

La comunicación interna es todo lo que se genera en una empresa, tanto informal, como formal. Hay comunicación interna en todas las conductas que se desarrollan dentro de la organización, desde lo que se escribe, lo que se dice, lo que se piensa, lo que se siente, hasta lo que no se dice.

Los beneficios de manejar un plan de comunicación eficiente en la organización son:

  • Permite un mejor manejo de los recursos disponibles
  • Favorece las relaciones entre las personas
  • Integra la comunicación informal y formal
  • Impulsa la identidad corporativa
  • Orienta a los empleados hacia el logro de los objetivos comunes
  • Brinda la oportunidad de potenciar a los recursos humanos.
  • Facilita que los empleados se puedan expresar con mayor libertad y se pueda aprovechar la imaginación, inteligencia e iniciativa de las personas
  • Permite lograr un clima laboral positivo

Los riesgos de una mala comunicación perjudican el trabajo, ya que se pueden producir retrasos, duplicidad de tareas, menor calidad en los procesos, baja productividad, desmotivación e incertidumbre.

Existen varias herramientas para mejorar la comunicación interna de las empresas, algunas de más sencilla aplicación que otros:

  • Manuales del empleado: Contienen la misión, los valores y el plan de acción de la empresa, el reglamento general de la compañía. Permiten establecer reglas de forma clara y encausar todas las acciones hacia un mismo objetivo.
  • Revistas institucionales: Facilitan que la información de las distintas áreas llegue a toda la empresa.
  • Buzón de sugerencias: Brinda la posibilidad a todos los colaboradores de expresar de forma libre sus opiniones y sugerencias.
  • Reuniones: Un lugar para debatir y reflexionar acerca de lo que acontece y permite una interacción dinámica y directa.
  • Newletters: Informes ágiles que permiten entregar noticias, sucesos importantes e  información relevante de la empresa.
  • Intranet: Permite que los colaboradores estén conectados en todo momento a través de una red interna.
  • Foros de discusión: Fomenta la participación y despierta el interés de los trabajadores en los temas que conciernen a la empresa.

Para finalizar, se puede afirmar que para que la comunicación sea efectiva, es necesario que ésta sea transparente, no se engañe a los empleados y sea coherente con la cultura de la empresa.

Elaborado por:

Valeria Cebrián

Administradora de Ciclus Group

La Calidad en el Relevamiento de los Procesos

Antes de hablar de relevamiento de procesos, es necesario poner en contexto los siguientes términos: mapeo de procesos, modelado de procesos, diagrama de procesos, mejora de procesos y gestión de procesos.

La gestión o administración por procesos de negocio (BPM por sus siglas en inglés), es la metodología que busca mejorar la eficiencia y eficacia de la organización a través de los procesos de negocio.  El primer requisito para gestionar los procesos de negocio, es que éstos deben estar mapeados, es decir que los procesos y subprocesos deben estar organizados y documentados en modelos (modelados), de manera que expresen y representen la mucha o poca complejidad y amplitud que puedan presentar. Estos modelos deben ser simples de comprender y deben mostrar las interrelaciones, actividades, dependencias, puntos de contacto con otros procesos, etc.

El diagramado es un modelado a través de una representación visual gráfica de los procesos; uno de los objetivos es descomponerlos en actividades para distinguir las que aportan valor de las que no lo hacen. Diagramar procesos es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos de negocios.

Para implementar una gestión por procesos, se debe haber aplicado en los mismos el ciclo de mejora continua, es decir, se debe haber aplicado una mejora continua de procesos, ya que es contraproducente mapear procesos con restricciones, cuellos de botella o actividades que no generan valor.

Para comenzar a realizar una mejora de procesos es necesario seguir la siguiente metodología:

  • Conocer el proceso actual a través de su mapeo. La mejor manera de mapear procesos es a través de diagramas (Diagrama de flujo de bloque, Diagrama de Flujo del Proceso, Diagrama de Análisis del proceso, Diagrama de Operación de Proceso, Diagrama de recorrido, etc.).
  • Encontrar y eliminar dentro del proceso, las restricciones, cuellos de botella,  actividades que no generan valor, así como estandarizar procedimientos.
  • Mapear el proceso propuesto.
  • Implementar las mejoras propuestas.
  • Medir los resultados del nuevo proceso mejorado y posibles desviaciones.
  • Repetir la secuencia con la finalidad de mejorar continuamente los resultados.

Cabe mencionar, que lo primero que se tiene que mapear es a la empresa en su nivel gerencial, es decir conocer primero su misión, visión, valores, modelo de negocio, clientes, proveedores, y arquitectura de negocio.

Mapeo de procesos

La secuencia a seguir para mapear los procesos es la siguiente:

  • Definir y delimitar los procesos que se van a mapear.
  • Relevar la información, a través de entrevistas a los dueños de los procesos y documentación previamente elaborada.
  • Plasmar el resultado en un modelo.
  • Validar el resultado con una persona de más alto rango, y/o con los mismos dueños de los procesos entrevistados, para que aprueben lo relevado.

En el proceso de relevamiento de información, puede ocurrir que dos colaboradores que hacen las mismas actividades, brinden información diferente; esto puede suceder por diversos motivos, entre otros: no expresan sus ideas, no entienden la pregunta, no dominan el tema, no le dan la importancia requerida, etc. El riesgo es mayor cuando no hay otro punto de comparación.

La calidad en el mapeo de procesos depende de la calidad en el relevamiento de los mismos. Una actividad fundamental que no se debe omitir y que contribuye a la calidad de la información relevada, es la validación como paso inevitable que forma parte de la secuencia para el mapeo de los procesos.

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Procesos de Ciclus Group

Relevamiento de Procesos

Los proyectos de mejoras de procesos suelen ser muy particulares, dependiendo de la empresa donde se está llevando a cabo. Se dan casos en que las empresas son muy estructuradas tanto en su organización como en sus prácticas, y ya tienen bien identificadas las funciones de sus trabajadores, e incluso ya han iniciado un esfuerzo por documentar y graficar sus principales procesos. Pero en la mayoría de los casos, la situación suele ser diferente. Los colaboradores de las empresas (comenzando desde la plana gerencial hasta el personal operativo), se encuentran muchas veces absorbidos por la rutina diaria, y no se dan tiempo para una adecuada documentación de procesos, procedimientos y funciones.

Cuando una empresa decide iniciar un proyecto de diagnóstico y rediseño de procesos, debe tener definida una metodología de trabajo antes de iniciar toda la etapa de relevamiento. Si no se cuenta con dicha metodología, se puede caer en el desorden que, en algunos casos, ya existe en las empresas, y por consiguiente la calidad del trabajo se puede ver afectada.

Lo primero que se debe considerar antes de hacer el relevamiento de procesos propiamente dicho, es conocer a la empresa. Es necesario entender bien a qué se dedica la empresa, cuál es su modelo de negocio, cómo genera sus ingresos, cuáles son sus principales clientes y mercados, cuáles son los productos y/o servicios que comercializa, cuáles son sus unidades de negocio (en caso aplique), entre otros aspectos importantes. Toda esta información, complementada con la misión, visión, y valores de la empresa, es lo primero que se debe conocer para poder iniciar un adecuado trabajo de diagnóstico de procesos.

Una vez conocida la empresa a nivel general, lo siguiente es identificar la cadena de valor. Se deben identificar de forma macro, los grandes procesos que se llevan a cabo en la empresa, diferenciando los procesos core, la razón de ser del negocio, de los procesos de soporte.

Lo siguiente que se debe conocer de manera detallada, es la organización de la empresa. Se debe contar con un organigrama claro, donde se identifiquen las distintas cadenas de mando. A partir de dicha información es que se puede planificar una agenda de reuniones entre el jefe del proyecto de mejora de procesos con los principales líderes de la organización. A la etapa de reuniones con las gerencias o jefaturas se le conoce como Relevamiento Gerencial. El objetivo de esta etapa es conocer de manera general a qué se dedica cada una de las áreas de la empresa, cuáles son sus principales procesos, los sistemas que los soportan, y en muchos casos permite identificar problemas que luego se traducen en oportunidades de mejora.

Terminada la etapa del Relevamiento Gerencial, se da inicio al Relevamiento Organizacional. Teniendo como input la información de la etapa anterior, se procede a llevar a cabo reuniones con todos los actores de cada una de las gerencias y/o jefaturas previamente entrevistadas. En dichas reuniones, cada uno de los participantes irá relatando los procesos en los que interviene. Es muy importante en esta serie de reuniones, disipar todas las dudas que puedan surgir sobre los procesos llevados a cabo. Por lo general, las principales dudas tienen que ver con quién realiza determinada tarea, y hasta qué instancia. También, es objetivo importante de estas entrevistas identificar a detalle cada una de las entradas y salidas de todos los procesos involucrados, y en especial, identificar el flujo de datos y los sistemas que le dan soporte. Una situación muy común que se da durante las reuniones de Relevamiento Organizacional, es que los actores de los procesos señalan problemas que afectan su trabajo de diversas maneras. Estos problemas pueden ser ocasionados por fallas de los sistemas que soportan los procesos, por falta de una documentación clara que especifique la forma correcta de llevarse a cabo el trabajo, o por un mal diseño del proceso en sí. En algunos casos, las Gerencias no conocen exactamente los problemas que se dan en la operatividad, y estas reuniones de Relevamiento Organizacional, si son llevadas a cabo de manera correcta, sirven para identificar oportunidades de mejora que se pueden implementar de manera rápida.

En conclusión, para poder llevar a cabo un adecuado relevamiento de procesos, se recomienda seguir una metodología de trabajo para que los proyectos de diagnóstico y rediseño de procesos se puedan manejar de manera ordenada, identificando cada uno de los detalles importantes a tomar en cuenta.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

La Lucha de Clases

Ing. Marita HuamánCEO de Ciclus Group

Ing. Marita Huamán
CEO de Ciclus Group

En estos días se ha tornado cotidiano escuchar mensajes  acerca de la agresiva lucha de clases, los que buscan acentuar las brechas existentes entre unas y otras y de forma poco constructiva avivando sentimientos negativos entre hermanos. Sin embargo, en el país hay una corriente silenciosa y muy poderosa que está resultando un motor social y económico que está modificando los pilares estructurales y económicos del país.  Esa corriente está constituida por las micros y pequeñas empresas, impulsadas por el empuje de los emprendedores que con su creatividad y audacia están generando que la PEA tenga cada vez un porcentaje más alto de trabajadores en estas empresas.

Si analizamos los datos que nos provee el TOP 10,000, encontraremos que sólo existen alrededor de 700 empresas que facturan mas de 50 millones de dólares, y entre 10 y 50 millones, 2300 empresas; esto quiere decir que de alrededor de 3 millones de empresas que existen en el país,  sólo el 0.1% de ellas son grandes.

Si hacemos el análisis desde la perspectiva de las empresas grandes,  los proveedores y canales de distribución de estas empresas están constituidos por empresas pequeñas o medianas.  Si hacemos el análisis desde la perspectiva de las empresas del último nivel de la pirámide, le proveen servicios a las empresas grandes.  En pocas palabras, existe un eco-sistema de convivencia entre las grandes y las pequeñas.

Volviendo a nuestra reflexión inicial, la verdadera lucha de clases está en la lucha por la creciente integración y desarrollo de esta relación y los modelos de trabajo entre ambas empresas y la cada vez mayor dependencia que existe en estas.  Por un lado, la empresa grande requiere establecer modelos de trabajo que faciliten a la pequeña a adecuarse a los estándares de la grande y por el otro, la pequeña debe proveer los servicios que el mercado y la gran empresa demanda. Asimismo,  al establecer ese modelo de relación; el crecimiento de ambas está garantizado.

Para que los beneficios de los programas de inclusión social no sean temporales, es necesario trabajar en la inclusión económica que le de el soporte a aquellos emprendedores que con su empuje y creatividad cada día están modificando los pilares de nuestra sociedad.

Es importante trazar una ruta y establecer ese horizonte en el que podamos medir el crecimiento sostenido de dichas empresas y que se pueda observar la velocidad de crecimiento tal que cada vez signifiquen mayor aporte al país.

Entonces la tarea esta en reducir las brechas entre las pequeñas y las grandes y hacer que esa lucha de clases sea cada vez mas sostenida y alcance los objetivos que la sociedad y la economía demandan.

Elaborado por:

Marita Huamán

CEO de Ciclus Group

Breve y sencillo

Dicen que cada persona tiene “su manera” de hacer las cosas. Al final lo importante es obtener buenos resultados; en algunos casos no importa tanto la forma ni los recursos empleados; lo principal es si cumplió con el objetivo trazado.

Este precepto puede que sea válido en algunas ocasiones. Por ejemplo, cuando alguien va a preparar un plato “conocido” no necesariamente tiene que utilizar los mismos ingredientes o seguir el mismo orden de pasos que ya se conoce, ya que lo primordial es que el producto de la preparación tenga buen sabor. Pero, ¿qué sucede dentro de una organización? ¿Será de mucha importancia el hecho de que un trabajador demore seis horas en redactar un reporte tipo “x” mientras que su compañero se toma la mitad del tiempo en preparar el mismo tipo de documento, obteniéndose la misma calidad en el resultado?

En este caso la metodología (proceder que se emplea para concretar un desafío) “sí importa” y mucho, pues la productividad de un empleado que realiza un reporte en tres horas es mayor en comparación a la de su compañero mencionado en el ejemplo. Por tanto, la forma en la que se elabora (tomando como ejemplo el reporte) tiene mucha implicancia dentro del medio laboral, ya que no sólo asegura la optimización del tiempo, sino también minimiza los posibles errores en cuanto a abundancia de información innecesaria, descripción de hechos evidentes, expresiones redundantes, o inclusive omisión de datos importantes.

Debido a este tipo de falencias en la redacción de informes en general  (cualquiera sea el tipo) es que las organizaciones ven la necesidad de establecer estándares para la elaboración de sus informes o reportes, diseñando así, formatos con la finalidad no sólo de hacer más sencilla la labor de su personal, o para garantizar la exactitud de su contenido, sino para mostrar unificación del equipo de trabajo en el sentido de que los involucrados “hablen el mismo idioma”, es decir, manejen los mismos códigos, términos o acepciones.

Es así como vemos que en el ámbito organizacional, la posta de la metodología a utilizar la toman las áreas de mando, previa revisión de la documentación con los actores del proceso. La participación de todos los involucrados en el diseño de estos modelos conlleva a la precisión y aceptación de la misma, evitando la imposición y fomentando buenas prácticas.

Si bien es cierto, no todo se puede estandarizar, lo que se recomienda en estos casos es crear modelos o ejemplos tipo. En el caso de los informes, formatos que sirvan de patrón de referencia para la resolución de situaciones similares donde se requiera elaborar un reporte o informe, cerciorándose que incluya lo imprescindible, con un procedimiento establecido, eliminando también un posible tiempo ocioso.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Operaciones

La venta: ¿Cómo convertirla en una Buena Práctica de Gestión?

Todas las empresas dependen de los ingresos generados por las ventas, las cuáles están sustentadas en el nivel de satisfacción de los clientes; es por este motivo que es necesario establecer un canal sólido y formal que permita brindar la atención y el tiempo necesarios a los clientes. Son los canales de ventas los que permiten que la voz del cliente fluya dentro de la empresa, es por ello que deben estar soportados en una infraestructura adecuada y alineados a la oferta de valor.

El canal de ventas debe:

  • Ser definido de acuerdo al tipo y cantidad de clientes, como también de acuerdo a la atención que éstos requieren.
  • Contar con medios que permitan el intercambio de información, la comunicación, la pre- venta y la venta. Esto se puede dar a través de diversos medios: presenciales, telefónicos y digitales.
  • Contar con la infraestructura, personal y procedimientos para cumplir los objetivos y brindar respuestas oportunas a los clientes.

Por otro lado, el proceso de ventas debe contemplar las fases de: planificación, ejecución, seguimiento y gestión de las oportunidades de ventas. Para ello, es indispensable contar con herramientas de gestión que lo permitan. Los vendedores deben contar con sistemas de gestión que les permitan establecer una relación con sus clientes, captar sus necesidades, almacenarlas, analizarlas y transformarlas en una oferta.

Para que todo ello funcione, es importante que exista entendimiento y seguimiento de la calidad de atención y servicio, ya que es la única manera de que se identifiquen las oportunidades de mejora y se implementen medidas correctivas, como programas de capacitación y refuerzo al personal de ventas.

Deben existir patrones definidos para la atención al cliente, es por ello que deben establecerse protocolos de comunicación y procedimientos específicos que permitan un correcto diálogo entre el cliente y el vendedor.

En otras palabras, es indispensable que exista una metodología y cultura de atención al cliente que permita gestionar mejor las ventas y facilitar una fluida comunicación entre los vendedores, la gerencia y las áreas de soporte a la venta.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

La Gestión del Desempeño

El principal reto del área de recursos humanos es conseguir el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que son parte, haciéndolas más eficientes y eficaces. Lo que busca dicha área es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización.

Evaluar el desempeño de los colaboradores se convierte en una labor muy importante para la gestión del recurso humano ya que esto permite obtener resultados medibles acerca de trabajo que realizan los empleados en la organización. Gracias a la evaluación de desempeño se obtiene información para la toma de decisiones que permite tomar acciones correctivas cuando el resultado está por debajo de lo esperado y motivar al personal si el desempeño es satisfactorio.

La evaluación del desempeño debe estar basada en una serie de principios básicos que permitan aprovechar al máximo los resultados de la misma. La evaluación del desempeño debe articularse con el desarrollo de las personas en la empresa, deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación y dicho sistema requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

Sin embargo, a pesar de que se sigan los principios básicos no se logra alcanzar los resultados esperados debido a que suelen aparecer dificultades ya sea por sentimientos negativos de los trabajadores, conflictos internos, malentendidos, conflicto de intereses o errores en el uso de herramientas y procedimientos. Es por ello que se debe buscar una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la organización para lograr el beneficio de ambas partes, de esta manera se hace posible la creación de condiciones para un adecuado desempeño, medido por el esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa.

Existen diferentes metodologías de evaluación del desempeño pero en todas hay ciertas recomendaciones que pueden aplicarse, como por ejemplo:

  • Es necesario definir las metas o retos con cada participante para el año entrante y que éstas puedan ser medidas por la evaluación.
  • La evaluación brinda la oportunidad de que entre el jefe y el colaborador se incremente nivel de comunicación al poder dar sus puntos de vista, inquietudes, sugerencias, explicaciones.
  • La evaluación debe revisarse periódicamente, lo recomendable es cada tres meses y la revisión que se realiza al sexto mes debe ser más profunda.
  • El principal objetivo es mejorar el desempeño, si el resultado de la evaluación es negativo esto no debe significar el despido de las personas, sino medidas que permitan que mejoren y si, en caso contrario, el resultado es favorable se debe felicitar la mejora, pero no necesariamente debe ser motivo principal de entrega de bonificaciones o incentivos, porque dichas medidas pueden contribuir a que la medición no sea objetiva.
  • El formato de evaluación de desempeño debe contener datos que permitan obtener la retroalimentación requerida.
  • Se recomienda que haya una autoevaluación.
  • Es recomendable que el evaluador lleve un registro de incidentes críticos que permita llevar un control de actividades buenas o malas a lo largo del año para lograr hacer una evaluación de desempeño más equilibrada.
  • Lo más adecuado es que la escala de evaluación sea de números pares, porque los impares generan error de tendencia central.

Para finalizar, se puede mencionar que para realizar una evaluación de desempeño objetiva se tienen que considerar los puntos antes mencionados, si bien es cierto existen posibilidades de error múltiple, se debe trabajar en una metodología propia que permita obtener los resultados deseados.

Elaborado por:

Valeria Cebrián

Administradora de Ciclus Group

Enfoque de Procesos como requisito para el éxito de las Implementaciones de Sistemas

En la actualidad, todas las empresas con un alto volumen de transacciones, sean empresas de manufactura o de servicios, requieren un adecuado soporte de sistemas a los procesos de sus negocios. Dentro de la cadena de valor, las actividades relacionadas a los sistemas de información forman parte del soporte brindado a las actividades del core o núcleo del negocio. Pero no por el hecho de que las actividades de soporte no formen parte de la razón de ser del negocio, se les debe considerar menos importantes. Sin un adecuado soporte, y esto incluye a los sistemas de información, la eficiencia del total de las actividades de la empresa se ve afectada.

Un buen soporte de sistemas a las actividades primarias (core) del negocio, debe consistir no, solamente, de un buen software o desarrollo informático. Tan importante como el sistema, es que exista una adecuada arquitectura de negocio para el área de tecnologías de información de la empresa. Dentro de esta arquitectura destacan dos roles fundamentales: el jefe de sistemas (puede ser también un gerente o un coordinador, dependiendo del tamaño de la empresa), y el gestor de negocios.

El jefe de sistemas debe ser un profesional con la suficiente capacidad y visión para entender plenamente la cadena de valor, el modelo de negocio, y el funcionamiento de la empresa de manera macro; es decir, debe entender los grandes procesos del negocio que el área a su cargo va a soportar. Es importante este entendimiento, porque el jefe de sistemas es quien se encarga de evaluar a los proveedores de software (que son las herramientas de TI que automatizan los procesos), y de liderar todos los proyectos de desarrollo informático. Sin un buen enfoque en los procesos no se puede llevar a cabo ninguna de las funciones mencionadas de manera correcta.

El gestor de negocios es un analista perteneciente al área de sistemas que debe ser el nexo entre las necesidades del negocio y el desarrollo informático; debe ser un profesional capaz de entender perfectamente los procesos en su totalidad, como también las reglas del negocio.

Así como es importante que los profesionales del área de sistemas conozcan bien el negocio es, también, muy importante que los colaboradores de las diversas áreas de la empresa entiendan bien los procesos en los cuales participan. En general, todos los trabajadores de una empresa deberían tener bien claro el modelo del negocio y conocer la cadena de valor. La realidad dice que en muchos casos, estas personas conocen y dominan muy bien las funciones que realizan de manera operativa y rutinaria, pero muchas veces no entienden los procesos en los cuales participan. Se presentan casos en los que nadie es responsable de un proceso, ya que cada persona se encarga de hacer bien su trabajo sin mirar más allá de su manual de funciones. Esta situación origina que cuando se necesitan automatizar los procesos en un sistema, los usuarios claves, al no entender bien dichos procesos, no brindan la información adecuada a los proveedores o a los desarrolladores acerca de las necesidades reales del negocio. Cuando la empresa decide adquirir un software o llevar a cabo un desarrollo informático, lo que se consigue, finalmente, es automatizar tareas puntuales y aisladas, pero no se logra tener un soporte integrado que comprenda los procesos del negocio en su totalidad.

En la implementación de un sistema, si los responsables de TI no comprenden bien el funcionamiento de la empresa y si los usuarios de las áreas del negocio no tienen una adecuada orientación a los procesos en los cuales participan, los resultados son tareas automatizadas, pero de forma aislada y con un alto porcentaje de errores.  Esta situación finalmente produce una mayor carga operativa (correcciones, validaciones, actualizaciones manuales, etc.)

En conclusión, para que la implementación de un sistema (sea un ERP o un desarrollo a la medida) sea exitosa, es crucial que tanto los profesionales de sistemas, como los usuarios clave tengan un adecuado enfoque hacia los procesos del negocio del cual forman parte.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

¿Se debe sólo mejorar la Productividad, o es necesario contratar a más Personal?

Durante el proceso de relevamiento de información para determinar oportunidades de mejora en los procesos, se encuentran muchos tipos de restricciones (cuellos de botella y actividades que no generan valor).

Generalmente en empresas que brindan servicios, se va a encontrar una restricción común que se nota en la acumulación de trabajo pendiente en aquellas personas encargadas de elaborar informes o redactar documentos.

Para analizar ésta y otras restricciones, la regla general indica que, en lo último en que se debe pensar es en la contratación de más personal -lógicamente sabiendo que es lo más sencillo y rápido, pero al mismo tiempo lo más costoso-.  Sin embargo, no por seguir al pie de la letra esta regla, es que se debe descartar de antemano esta alternativa. El sustento en este caso pasa por el siguiente análisis.

Plantearemos un ejemplo ficticio simple, en el cual, una empresa de servicios debe enviar a su personal de campo para atender los requerimientos de sus clientes a través de dos tipos de servicios. Este personal emite “reportes de campo” que son llevados a las oficinas de la empresa para que tres especialistas, luego de un análisis de los datos, puedan convertirlos en “informes finales”. Estos informes son de dos tipos,  uno más complejo que el otro.

Adicionalmente, se debe considerar en este ejemplo, que el personal de campo atiende sin problemas los requerimientos de los clientes sin generar horas muertas y finalmente considerar, que no es posible automatizar ninguna actividad con herramientas de TI.  El problema en este caso se presenta en la acumulación de los reportes de campo de ambos servicios,  que los tres especialistas redactores, no pueden convertir en informes finales.

En primer lugar, se comienza por mencionar algunas de las causas por las cuales se podría estar acumulando el trabajo en esta etapa:

–          El personal de campo podría estar recabando más información de la necesaria, que los redactores deben filtrar.

–          El personal de campo podría estar recabando menos información de la necesaria, que los redactores deben volver a solicitar.

–          El personal de campo podría estar recabando la información necesaria pero sin un formato establecido (en desorden), obligando a los redactores a emplear tiempo en ordenar la información.

–          Uno o más redactores podrían no tener políticas ni criterios para priorizar la elaboración de informes (elaborando primero los que menos demoran, los más importantes, los más urgentes, etc.).

–          Uno o más redactores podrían no tener las capacidades necesarias para redactar informes técnicos.

–          Uno o más redactores podrían tener muchas distracciones ajenas al trabajo.

–          Uno o más redactores podrían no tener modelos de informes que se usen como formatos o plantillas.

–          Uno o más redactores podrían no tener acceso a informes anteriores que sirvan como modelos.

Además de estas posibles causas, durante el relevo de información, el especialista debe ser capaz de encontrar posibles causas adicionales.

Es importante observar que si los reportes de campo acumulados aumentan y disminuyen en el tiempo, es muy probable que lo que se necesite es únicamente eliminar los pendientes, poniéndose al día con un esfuerzo adicional. En este sentido, se puede  afirmar que solamente si la cantidad de pendientes se incrementa con el transcurso del tiempo, se puede concluir que se trata de una restricción, y por lo tanto es necesario realizar el siguiente análisis.

Adicionalmente a todas estas posibles causas, que se pueden agrupar como “causas que ocasionan poca productividad”, se debe añadir una posible causa adicional: “falta personal”, es decir que es probable que los tres especialistas redactores de informes, no sean los suficientes para la cantidad de reportes que se generan en campo.

Básicamente, hay dos formas de determinar si la acumulación de reportes se debe a causas que ocasionan poca productividad, si se debe a falta de personal o si se debe a ambas cosas.

ELIMINAR ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR

La primera forma de determinar estas causas, consiste en eliminar todas las actividades que no generan valor, mejorando los procesos y por tanto la productividad. Si luego de implementar las mejoras, se sigue acumulando el trabajo (los reportes de campo), es el momento de tomar la decisión de contratar a más personal.

DETERMINAR EL TIEMPO ESTÁNDAR

La segunda forma, consiste en determinar el tiempo estándar para la elaboración de ambos tipos de informes mediante un estudio de tiempos. Luego de determinar estos tiempos, sólo es necesario calcular cuántos informes se podrían redactar, y comparar el resultado con la cantidad de reportes de campo que se generan y llegan a la bandeja de los especialistas redactores.  La decisión a partir de esta comparación es obvia.

Cabe mencionar en este punto, que para obtener los tiempos estándares, no basta simplemente con cronometrar las actividades que involucran su elaboración. Un estudio de tiempos requiere de técnicas especializadas y mucha experiencia. En un estudio de tiempos se valora del ritmo de trabajo y se determinan  los suplementos, es decir que el experto además de eliminar factores determinados por los diferentes ritmos del trabajo, debe tener en cuenta que el trabajo exige un esfuerzo humano, por lo tanto hay que considerar suplementos para compensar la fatiga, para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales y otros suplementos más como factores ambientales, suplementos por contingencias, por políticas de la empresa, etc.

ESCOGER LA MEJOR TÉCNICA PARA TOMAR LA DECISIÓN ADECUADA

Hasta este momento del análisis, parecería que a través de cualquiera de las dos formas mencionadas, se lograría llegar a una conclusión certera. Sin embargo como se ha mencionado en anteriores oportunidades, lo óptimo se logra casi siempre con una combinación de técnicas, pero sobretodo, conservando un orden en su aplicación.

El orden en la aplicación de técnicas es determinante. Si primero realizamos un estudio de tiempos, estaremos estandarizando los tiempos que contienen actividades que no generan valor. Por lo tanto es obvio que se debe comenzar por la técnica de eliminación de estas actividades.

Al mismo tiempo, si solamente implementamos cambios que generan mejoras y solo eliminamos las actividades que no generan valor, no es posible llegar a una conclusión final, ya que faltaría considerar la estandarización de los tiempos considerando el ritmo de trabajo y los complementos mencionados anteriormente.

Recién al final, luego de combinar ambas técnicas pero sobretodo considerando el orden establecido en su aplicación, se puede determinar la necesidad de contratar más personal, además de haber logrado mejorar los procesos.

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Procesos de Ciclus Group

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