Cuellos de botella vs actividades que no generan valor: Por dónde comenzar

En todos los procesos de negocios, existe siempre algún tipo de restricción que impide que el flujo continuo sea ideal. Estas restricciones pueden ser ocasionadas por un individuo, un equipo de personas, un componente, una máquina, una política de la empresa, etc.

Eliyahu Goldratt resalta en el libro LA META, que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizándose en las restricciones.

Por su efecto negativo, estas restricciones o recursos de capacidad restringida, han sido objeto de muchas investigaciones, las que han concluido en muchas propuestas de modelos y herramientas de gestión.

A partir de la inclusión de la producción en serie POR Henry Ford hacia 1910, se han realizado muchos estudios y planteado diferentes modelos de gestión para enfrentar el problema de los recursos con restricciones. Algunos de estos modelos han cobrado mucha importancia, tales como las herramientas del Just in Time desarrolladas en Japón a finales de los 70 o el MRP en Europa, Kanban (tarjetas de requerimiento), One piece flow (flujo de una sola pieza), o las teorías de Eliyahu Goldratt  quien entre 1985 y 1988, escribió la Meta y la Carrera describiendo por primera vez la teoría de las restricciones.

Según Goldrat, la teoría de restricciones, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Esta teoría, está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. Para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuellos de botella”.

Las restricciones son ocasionadas por diferentes motivos: Fallas de las máquinas o equipos, ausentismo del personal, eficiencia baja en algunas operaciones, materiales de mala calidad, fallas de programación, capacidad limitada de un equipo, capacidad limitada de uno o más colaboradores, mal entrenamiento del personal, abastecimiento irregular de materiales al área de trabajo, falla frecuente de la maquinaria, equipo y herramientas de mala calidad, deficiente supervisión o desmotivación del personal, etc.

De igual modo, diferentes autores clasifican las restricciones en restricciones de mercado, de materiales, de capacidad, de logística, administrativas y de comportamiento.

Sin embargo ninguna de estas clasificaciones, nos ayuda a responder la pregunta clave de saber por dónde comenzar.

Para poder responder a esta pregunta es necesario saber dos cosas:

  1. Diferenciar los cuellos de botella de las actividades que no generan valor y
  2. Reconocer cual es el recurso de mayor restricción que marca el paso o limita la velocidad o capacidad al resto del sistema.

Regla general

Una regla general para comenzar a gestionar las restricciones es comenzar por identificar el eslabón más débil o el recurso de mayor restricción. Una vez eliminada esta restricción se debe continuar por identificar el siguiente recurso de mayor restricción y así sucesivamente, incrementando paulatinamente la capacidad de todo el sistema. Es evidente, que mientras no se logre eliminar totalmente el actual cuello de botella, tratar de mejorar otras partes del sistema son recursos mal invertidos. Si se hubiese solucionado una o más restricciones que no fuesen la de mayor restricción, entonces el flujo del sistema seguiría a la misma velocidad/capacidad que antes de implementar las soluciones (marcada por el recurso de mayor restricción).

Regla fundamental

Sin embargo,  no es suficiente con seguir esta regla general (comenzar por el recurso más restrictivo). Es necesario identificar en primer lugar, las restricciones que se generan a partir de las actividades que no generan valor.

Un error común se pude mostrar en el siguiente ejemplo: En una empresa manufacturera, se siguieron los siguientes pasos para incrementar su capacidad de producción: En primer lugar, se identificó el recurso de mayor restricción en la planta, este recurso es una faja transportadora cuya capacidad de transporte es de 100 cajas por minuto, siendo la velocidad del resto de las máquinas de 150. En segundo lugar, se empleó recursos para incrementar la capacidad de esta faja en 50 cajas por minutos. Sin embargo, luego de realizar un estudio de la gestión de la calidad de los procesos, se determinó que se debía reordenar la ubicación de la maquinaria y almacén final. Con este reordenamiento, al estar las máquinas ubicadas de otra manera, se dejó de utilizar esa faja transportadora que además ocupaba mucho espacio. En este espacio se construyó un nuevo almacén de materias primas, lo que ayudó a mejorar el tiempo de espera para el traslado de las mismas.

Lo que se evidencia en este ejemplo, es que se utilizó recursos para incementar la capacidad de un recurso que al final se eliminó. En primer lugar, se tuvo que identificar este recurso como una actividad que no genera valor y luego de eliminarlo, pasar a eliminar los cuellos de botella, por eso la importancia de diferenciar ambos tipos de restricciones. En ambos casos, la regla indica que se debe comenzar en orden decreciente por la actividad que menor valor genera y posteriormente en orden decreciente por los cuellos de botella con mayor restricción.

Finalmente, algunos consejos: Para detectar un recurso con restricciones, basta con ver en qué lugar se acumulan los inventarios en proceso.  El cuello de botella, es el punto neurálgico del sistema y por consiguiente debe trabajar con un máximo de eficiencia posible. Asimismo, se debe evitar que se procesen en el cuello de botella artículos defectuosos, buscar otra máquina similar dentro de la fábrica o comprar una nueva, reajustar los tamaños de lotes de procesamiento, subcontratar parte de los pedidos (sólo la operación crítica), puede ser conveniente comprar, en lugar de producir algún artículo para aliviar el cuello de botella, mantener inventarios de seguridad.

Bajo esta perspectiva, los cuellos de botella son las restricciones que quedan luego de eliminar aquellas restricciones identificadas como actividades que no generan valor (aquellas ocasionadas por malas prácticas, actividades innecesarias, movimientos innecesarios, traslados innecesarios, descuido en las actividades).

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Negocios de Ciclus Group

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