Cuellos de botella vs actividades que no generan valor: Por dónde comenzar

En todos los procesos de negocios, existe siempre algún tipo de restricción que impide que el flujo continuo sea ideal. Estas restricciones pueden ser ocasionadas por un individuo, un equipo de personas, un componente, una máquina, una política de la empresa, etc.

Eliyahu Goldratt resalta en el libro LA META, que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizándose en las restricciones.

Por su efecto negativo, estas restricciones o recursos de capacidad restringida, han sido objeto de muchas investigaciones, las que han concluido en muchas propuestas de modelos y herramientas de gestión.

A partir de la inclusión de la producción en serie POR Henry Ford hacia 1910, se han realizado muchos estudios y planteado diferentes modelos de gestión para enfrentar el problema de los recursos con restricciones. Algunos de estos modelos han cobrado mucha importancia, tales como las herramientas del Just in Time desarrolladas en Japón a finales de los 70 o el MRP en Europa, Kanban (tarjetas de requerimiento), One piece flow (flujo de una sola pieza), o las teorías de Eliyahu Goldratt  quien entre 1985 y 1988, escribió la Meta y la Carrera describiendo por primera vez la teoría de las restricciones.

Según Goldrat, la teoría de restricciones, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Esta teoría, está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. Para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuellos de botella”.

Las restricciones son ocasionadas por diferentes motivos: Fallas de las máquinas o equipos, ausentismo del personal, eficiencia baja en algunas operaciones, materiales de mala calidad, fallas de programación, capacidad limitada de un equipo, capacidad limitada de uno o más colaboradores, mal entrenamiento del personal, abastecimiento irregular de materiales al área de trabajo, falla frecuente de la maquinaria, equipo y herramientas de mala calidad, deficiente supervisión o desmotivación del personal, etc.

De igual modo, diferentes autores clasifican las restricciones en restricciones de mercado, de materiales, de capacidad, de logística, administrativas y de comportamiento.

Sin embargo ninguna de estas clasificaciones, nos ayuda a responder la pregunta clave de saber por dónde comenzar.

Para poder responder a esta pregunta es necesario saber dos cosas:

  1. Diferenciar los cuellos de botella de las actividades que no generan valor y
  2. Reconocer cual es el recurso de mayor restricción que marca el paso o limita la velocidad o capacidad al resto del sistema.

Regla general

Una regla general para comenzar a gestionar las restricciones es comenzar por identificar el eslabón más débil o el recurso de mayor restricción. Una vez eliminada esta restricción se debe continuar por identificar el siguiente recurso de mayor restricción y así sucesivamente, incrementando paulatinamente la capacidad de todo el sistema. Es evidente, que mientras no se logre eliminar totalmente el actual cuello de botella, tratar de mejorar otras partes del sistema son recursos mal invertidos. Si se hubiese solucionado una o más restricciones que no fuesen la de mayor restricción, entonces el flujo del sistema seguiría a la misma velocidad/capacidad que antes de implementar las soluciones (marcada por el recurso de mayor restricción).

Regla fundamental

Sin embargo,  no es suficiente con seguir esta regla general (comenzar por el recurso más restrictivo). Es necesario identificar en primer lugar, las restricciones que se generan a partir de las actividades que no generan valor.

Un error común se pude mostrar en el siguiente ejemplo: En una empresa manufacturera, se siguieron los siguientes pasos para incrementar su capacidad de producción: En primer lugar, se identificó el recurso de mayor restricción en la planta, este recurso es una faja transportadora cuya capacidad de transporte es de 100 cajas por minuto, siendo la velocidad del resto de las máquinas de 150. En segundo lugar, se empleó recursos para incrementar la capacidad de esta faja en 50 cajas por minutos. Sin embargo, luego de realizar un estudio de la gestión de la calidad de los procesos, se determinó que se debía reordenar la ubicación de la maquinaria y almacén final. Con este reordenamiento, al estar las máquinas ubicadas de otra manera, se dejó de utilizar esa faja transportadora que además ocupaba mucho espacio. En este espacio se construyó un nuevo almacén de materias primas, lo que ayudó a mejorar el tiempo de espera para el traslado de las mismas.

Lo que se evidencia en este ejemplo, es que se utilizó recursos para incementar la capacidad de un recurso que al final se eliminó. En primer lugar, se tuvo que identificar este recurso como una actividad que no genera valor y luego de eliminarlo, pasar a eliminar los cuellos de botella, por eso la importancia de diferenciar ambos tipos de restricciones. En ambos casos, la regla indica que se debe comenzar en orden decreciente por la actividad que menor valor genera y posteriormente en orden decreciente por los cuellos de botella con mayor restricción.

Finalmente, algunos consejos: Para detectar un recurso con restricciones, basta con ver en qué lugar se acumulan los inventarios en proceso.  El cuello de botella, es el punto neurálgico del sistema y por consiguiente debe trabajar con un máximo de eficiencia posible. Asimismo, se debe evitar que se procesen en el cuello de botella artículos defectuosos, buscar otra máquina similar dentro de la fábrica o comprar una nueva, reajustar los tamaños de lotes de procesamiento, subcontratar parte de los pedidos (sólo la operación crítica), puede ser conveniente comprar, en lugar de producir algún artículo para aliviar el cuello de botella, mantener inventarios de seguridad.

Bajo esta perspectiva, los cuellos de botella son las restricciones que quedan luego de eliminar aquellas restricciones identificadas como actividades que no generan valor (aquellas ocasionadas por malas prácticas, actividades innecesarias, movimientos innecesarios, traslados innecesarios, descuido en las actividades).

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Negocios de Ciclus Group

Solución de Conflictos como base para la Solución de Problemas – El proceso de Razonamiento

La calidad de la solución de un problema, depende en forma decisiva, de la manera en que se logren resolver los conflictos que se presentan a través de un proceso de análisis y de búsqueda de soluciones.

La Teoría de Restricciones es una filosofía de gestión empresarial implementada con mucho éxito en todo tipo de organizaciones. La base de esta filosofía es el enfoque sistémico o enfoque integral que permite analizar los problemas y sus causas en un contexto de interrelación.

Los problemas desde un enfoque de Teoría de restricciones son vistos como cuellos de botella que impiden obrar con mayor eficiencia y eficacia. Estos cuellos de botella, pueden ser eliminados, a través de diferentes metodologías, como el método conocido como Proceso de Razonamiento (Thinking Process).

Uno de los requisitos para que la calidad en la solución de los problemas, es que las personas que toman las decisiones, deben poseer la habilidad de reconocer interrelaciones en contextos complejos y saber considerar bajo una visión sistémica, las variables controlables y no controlables, internas y externas a la organización. En este sentido, en muchos casos, dada la complejidad del problema, las decisiones deben ser tomadas por equipos multidisciplinarios.

En este contexto, es necesaria la utilización de una metodología de manejo de conflictos y métodos de moderación efectivos, el Proceso de Razonamiento es un instrumento que ha sido desarrollado para este fin.

La metodología del Proceso de Razonamiento consta de los siguientes pasos:

  1. Identificación      del problema central y sus verdaderas causas (restricciones) dentro de un      contexto sistémico
  2. Definición      de objetivos y metas
  3. Búsqueda      sistémica de soluciones
  4. Solución      de conflictos durante el proceso de discusión de alternativas y toma de      decisión.
  5. Planificación      e implementación de proyectos complejos o soluciones individuales,      incluyendo la prevención de posibles efectos negativos

Existen muchos métodos para lograr la solución de problemas que abarcan de alguna manera algunos de los puntos de esta metodología. Sin embargo, la diferencia en el Proceso de Razonamiento es el énfasis en la solución de conflictos.

En el peor de los casos, las alternativas de solución pueden ser ambiguas y contradictorias. La clave está en aceptar únicamente aquellas que no contengan el más mínimo rastro de conflicto.

El ejemplo de dos personas, un esquimal y un árabe, de diferentes regiones del mundo con una cultura que incluye usar su vestimenta típica propia, adaptada al clima de cada región, que quieren reunirse para tomar un café en un lugar a15ºCy hablar de negocios, puede resultar un serio debate si deciden sentarse al aire libre o dentro de un lugar con calefacción.

Debido a la diferente percepción subjetiva del clima, cada quien tratará de defender su posición y lograr su objetivo. Esta diferencia de opiniones puede terminar en un conflicto, que si no se soluciona adecuadamente puede poner en peligro el verdadero objetivo del encuentro,  hablar de negocios.

Imponer una solución, por lo general es un proceso que tradicionalmente suele pasar por el uso de la razón, el convencimiento o el uso de la fuerza. En una organización, la falta de percepción sistémica, puede conducir al empleo de uno de estos tres métodos tácticos, resultando a largo plazo, en una solución contraproducente, motivo por el cual lo que generalmente se utiliza es el compromiso, como la forma más adecuada de entendimiento.

Sin embargo, si el compromiso no resulta en una situación donde ambos lados puedan ganar algo, el conflicto y el problema prevalecerán y generarán resentimientos. Aquella persona que cede y acepta el punto de vista contrario, solo logra una victoria parcial gracias a su compromiso, es probable que se resienta y busque la oportunidad para una revancha, de esta forma continua el conflicto disfrazado de una supuesta concordia.

Un posible compromiso, podría ser el turnarse, por ejemplo tomando un café al aire libre y otro dentro del local con calefacción. En este caso ganan pero también pierden.

Una de las herramientas más útiles para la identificación y eliminación de restricciones es el Proceso de Razonamiento, que se desarrolla sobre la base de que los compromisos son una solución mediocre que a largo plazo no elimina los problemas y los conflictos resultantes.

El primer paso es identificar las posibles causas del problema:

Mediante el Proceso de Razonamiento, se analiza la situación de manera sistémica para poder diagnosticar el cuello de botella existente:

El procedimiento inicialmente es semejante a un árbol causa efecto, marco lógico, árbol lógico y otros métodos similares, sin embargo la diferencia está en que, en el Proceso de Razonamiento, se eliminan los factores que pueden crear conflictos.

El paso final, consiste en reemplazar los prerrequisitos conflictivos mediante la solución ganador / ganador: Utilizar la ropa adecuada.

 

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Negocios de Ciclus Group

Gráficos: Teoría de Restricciones. Ing. Adolfo Held, experto internacional en TcC/Manejo de Restricciones

 

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