Gestión de Proyectos en Inteligencia de Negocios

La adecuada gestión de un Proyecto es importante para el éxito del mismo. Se puede contar con la herramienta más potente del mercado y los recursos disponibles,  pero sin una adecuada gestión del Proyecto el camino al éxito se torna muy complicado.

Un proyecto de Inteligencia de Negocios, como la construcción de un Datawarehouse, es un proyecto ambicioso en el que se interrelacionan muchas áreas de la empresa. Resulta vital  contar con un sponsor de muy alto nivel y con mucha ascendencia dentro de dicha empresa, el cual será quien respalde el proyecto y quien empodere al Gerente de Proyecto en el  mismo.

En un proyecto de Business Intelligence, la labor del gerente de proyecto es  llevar de manera ordenada la gestión de este; identificando en primer lugar a los stakeholders (interesados del proyecto) del mismo. Se debe definir claramente quienes son los interesados en la construcción del Datawarehouse, identificando sus expectativas y estableciendo el alcance que tendrá el proyecto para tener claramente delimitadas las inclusiones y exclusiones del Proyecto.

A continuación el Gerente de Proyecto deberá realizar un desglose de las actividades para estimar, de forma adecuada, los tiempos y elaborar un cronograma que refleje de forma sincera lo anteriormente definido. A partir del establecimiento del cronograma,  se podrán definir los recursos necesarios para la construcción del  Datawarehouse. Será necesario establecer nuestra línea base del tiempo, para ver  los cambios que puedan ocurrir sobre la misma.

Un proyecto de construcción de un Datawarehouse no es un proyecto netamente del área de Tecnologías de  la Información, sino es un proyecto que integra a las áreas de negocio de la empresa. Así que es necesario establecer un usuario líder por cada área implicada en el Datawarehouse, además de un líder integral de todo el almacén de datos, por lo que será tarea importante de parte del Gerente de proyecto la gestión de las comunicaciones entre todos los interesados.

El gerente de proyecto deberá también asegurar la calidad del producto de este. En el caso de un proyecto de Datawarehouse es necesario validar que la información mostrada dentro del datawarehouse  tenga la calidad esperada y sea la correcta, de lo contrario nos llevará a tomar decisiones equivocadas.

También, es tarea del Gerente de proyecto calificar y cuantificar los riesgos asociados al mismo, buscando la manera de minimizarlos y de diseñar un plan de contingencia, buscando que genere el menor impacto en el proyecto en cuanto al tiempo, costo y alcance.

En conclusión gestionar un proyecto de Inteligencia de Negocios no es una tarea fácil; implica una metodología adecuada, la planificación de las actividades, capacidad de negociación  y a buenas relaciones interpersonales entre los involucrados.

Elaborado por:

Eduardo Becerra

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

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Puntos clave en la implementación de proyectos

Una vez finalizada la etapa de assessment, diseño y desarrollo de un proyecto, continúa la etapa de implementación del mismo. Es en esta segunda etapa donde se debe poner de manifiesto lo antes diseñado y desarrollado, sin embargo, durante esta fase pueden comenzar a aparecer ciertas dificultades que obliguen a los involucrados a no poder seguir el plan del proyecto.

Para evitar que las dificultades generen demasiados retrasos y que se dejen de cumplir los objetivos del proyecto existen puntos importantes que se deben tomar en cuenta:

  1. Debe existir el rol de líder de proyecto que supervise y vele por el cumplimiento del cronograma establecido.
  2. Todo el equipo del proyecto debe conocer el cronograma y el rol que le corresponde a cada miembro para poder llevar a cabo el proyecto de la mejor manera posible.
  3. Debe existir un compromiso claro por parte de todos los involucrados en el proyecto.
  4. Toda complicación debe ser comunicada a todos los involucrados para que, en equipo, se puedan tomar decisiones que permitan continuar con el proyecto y resolver los problemas.

El éxito de un proyecto radica en el cumplimiento de los objetivos y eso sólo se puede medir con el cierre del mismo. Es por ello que, realizar revisiones, estatus y seguimientos es indispensable. En este sentido, se recomienda que el líder del proyecto:

  1. Corrobore, revise, mida y valide los avances del proyecto, de acuerdo al cronograma establecido.
  2. Realice reuniones de seguimiento con todo el equipo, de tal manera que todos puedan saber en qué etapa del proyecto van y en qué momento deberán llevar a cabo los compromisos que tienen establecidos.
  3. Comparta lecciones aprendidas para que todos puedan saber cómo resolver los problemas en el momento que se presenten.

En otras palabras, para poder llevar a cabo un proyecto exitoso se necesita que tanto el líder del proyecto como todo el equipo:

  1. Se comprometan con el proyecto.
  2. Mantengan una buena comunicación.
  3. Realicen coordinaciones entre ellos.
  4. Compartan las dificultades y las solucionen juntos y,
  5. Cumplan con las fechas establecidas.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

La Gestión de Proyectos como Base de una mejor Implementación de Sistemas ERP

Cuando las empresas deciden implementar un sistema ERP para que brinde soporte a sus transacciones, es muy común que todos los esfuerzos se concentren en la implementación de la herramienta en sí. La inversión económica para adquirir el sistema suele ser muy elevada, y también se debe tomar en cuenta la movilización de recursos internos. Los usuarios de negocio, así como también los que brindan soporte de TI, deben dedicar un alto porcentaje de sus tiempos para poder cumplir con las metas del proyecto, sin descuidar sus tareas cotidianas dentro de la empresa. Por los motivos mencionados anteriormente, y además por el hecho de que el sistema ERP es visto como un producto tangible para los usuarios, es que los ejecutivos responsables de las empresas que adquieren el software, en ocasiones, no le dan la debida importancia a la orientación a los procesos de negocio que debe tener el sistema.

Los sistemas ERP que existen actualmente en el mercado, son en su gran mayoría muy buenos productos.  Es importante mencionar que no basta con adquirir la mejor herramienta posible. La clave para el éxito de una implementación radica básicamente en dos aspectos: elegir el sistema más adecuado para la empresa y gestionar de manera correcta el proyecto de implementación del ERP. La elección del sistema más adecuado debe, a su vez, tomar en cuenta dos aspectos: la funcionalidad del sistema (es decir, que los procesos de negocio estén soportados por el software), y la metodología de trabajo del proveedor del ERP. Es de vital importancia que la empresa a cargo de implementar el sistema, cuente con formas de trabajo ordenadas, metódicas, y apoyadas en un cronograma donde se detallen todas las tareas, fechas y responsables.

Tal vez la parte más importante para asegurar el éxito en la implementación de un ERP, sea la gestión del proyecto y los sub proyectos involucrados.  Por lo general, las empresas le dan mucha importancia a la implementación de la herramienta, y descuidan los otros temas críticos, que son la construcción de interfaces (que deberán definirse, planificarse y ejecutarse entre el nuevo sistema ERP y los sistemas ya existentes), y sobre todo el tema referente a los procesos de negocio.  Es comprensible y lógico que las empresas que adquieren el ERP, así como también las empresas proveedoras del software, quienes son las encargadas de la implementación, centren sus esfuerzos en implementar la herramienta en el menor tiempo posible, pero muchas veces esta práctica trae una serie de problemas por el descuido de los temas críticos mencionados (interfaces y procesos).  

El tema de las interfaces debe trabajarse como un sub proyecto que va en paralelo con la implementación del ERP. La definición y planificación debe trabajarse de manera conjunta entre los ejecutivos del área de sistemas (TI) de la empresa (que son los dueños de los datos) y los especialistas de la empresa proveedora del software (que son quienes definen la forma en que los datos deberán prepararse para que puedan alimentar el nuevo sistema).  La ejecución de la interface en sí es responsabilidad del área de TI de la empresa.

El tema de los procesos del negocio, que es el otro sub proyecto que también va en paralelo con la implementación del ERP, es en ocasiones dejado de lado por las empresas. Con el objetivo de cerrar la implementación del software en el menor tiempo posible, los ejecutivos de las empresas optan por no llevar a cabo un previo entendimiento de los procesos del negocio, y confían en que lo mejor para sus empresas es apoyarse exclusivamente en las buenas prácticas del ERP que están adquiriendo.  El problema de alinear la empresa a nuevas formas de trabajo sin tomar en cuenta las propias prácticas, es que se genera un gran impacto en los usuarios de la herramienta tecnológica.  Esta situación genera que en la etapa posterior a la puesta en marcha del sistema, los usuarios tengan que trabajar horas extras para adaptarse a las nuevas prácticas, que no necesariamente son las mejores para el negocio.  Lo ideal es encontrar el balance adecuado, entre los procesos de negocio reales de la empresa, y los procesos propuestos por el sistema.  El objetivo es que los procesos se lleven a cabo en el menor tiempo, con mayor eficiencia y con resultados confiables, de tal manera que no sean necesarios trabajos de validación de datos, y que la carga operativa se reduzca para que los usuarios puedan dedicar más tiempo al análisis y la toma de decisiones.

Todos los proyectos mencionados anteriormente (la implementación del ERP, las interfaces, y los procesos), deben ser adecuadamente gestionados para que el resultado final sea exitoso. Son sub proyectos que se llevarán a cabo en simultáneo y con recursos compartidos. Una adecuada gestión debe consistir en un permanente monitoreo y seguimiento a las tareas del proyecto, de tal manera que los tiempos se cumplan de acuerdo al cronograma original. Por todo lo mencionado anteriormente, el rol de Gerente del Proyecto (compuesto finalmente por tres sub proyectos), juega un papel fundamental. Lo ideal es que este ejecutivo conozca de manera detallada todos los procesos del negocio, y que tenga un entendimiento general del funcionamiento de los sistemas de la empresa, incluido el ERP.

En conclusión, una correcta gestión de proyectos es la mejor manera de garantizar buenos resultados en la implementación de un sistema ERP. La gestión debe tomar en cuenta que en todo proyecto de esta naturaleza, también se llevan a cabo sub proyectos paralelos como son los referidos a las interfaces y los procesos del negocio (además de la implementación de la herramienta en sí). Por toda la complejidad que esto representa, es que la base del éxito de un proyecto de implementación de un ERP radica en la gestión de todos los proyectos involucrados.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos

El Impacto del Monitoreo y la Evaluación en los Proyectos

En todo proyecto, para determinar si las actividades están siendo dirigidas por el camino adecuado, el seguimiento o monitoreo y la evaluación juegan un rol indispensable en la medida que permiten afirmar si se registran progresos y éxitos, y cómo podrían mejorarse los esfuerzos futuros.

En este sentido, una forma de mejorar el desempeño y obtener soluciones es mediante estos dos mecanismos de control (seguimiento y evaluación). Ambos mecanismos tienen como objetivo máximo medir y analizar el desempeño, con la finalidad de dirigir con mayor capacidad los resultados del proyecto, concibiendo de esta manera el desempeño como el progreso hacia el logro de resultados.

¿Cuál es el efecto que generan el seguimiento y la evaluación en el capital humano? Para responder a esta interrogante enumeramos una serie de objetivos que se buscan al ejecutar estas fases en un proyecto:

–        Crear capacidades.

–        Aprender de la experiencia

–        Tomar decisiones más informadas

–        Ser responsable de introducir los ajustes necesarios

Impacto en el monitoreo y evaluación en los proyectos DY

Estos objetivos están vinculados en un proceso continuo, como se indica en el gráfico.

Tener la experiencia de casos anteriores ayuda en una oportuna toma de decisiones.

A través de una acertada toma de decisiones también se mejora la performance pues favorece a que las acciones del proyecto sean modificables.

Puede afirmarse que el seguimiento es una de las responsabilidades más importantes de un Gerente de Proyecto, ya que es éste quien realiza la observación minuciosa del progreso de las actividades del proyecto hacia los resultados buscados, y elige diferentes vías para hacerlo.

Una planificación adecuada es la base del seguimiento. Cuando se habla de un “buen seguimiento” quiere decir que el seguimiento es constante, involucra a los responsables y se centra en el avance hacia los resultados. No basta con producir buenos informes dentro de un adecuado formato con un tiempo establecido para evidenciar un correcto seguimiento del proyecto.

Consecutivamente al seguimiento, la evaluación permite conocer hasta qué punto una acción o programa consigue el resultado deseado.

Por ello es vital resaltar que la evaluación no es una auditoría ni la búsqueda de responsables por determinado resultado de una acción, sino que permite exponer resultados acerca del diseño del proyecto y sus impactos, tanto los previstos como los no previstos.

Si bien muchas veces se confunden los términos seguimiento o monitoreo y evaluación, es preciso resaltar que ambos conceptos están interrelacionados pero no son sinónimos.

MONITOREO   O SEGUIMIENTO

EVALUACIÓN

Continuo   y permanente Períodos   de tiempo establecidos
Permite   realizar sugerencias Permite   formular conclusiones

Finalmente, para promover la creación de conocimiento y aprendizaje compartidos, se requiere una participación conjunta de los interesados dentro del proceso, ya que esto aporta en la transmisión de habilidades y capacidades, tanto en la planificación, seguimiento y evaluación, aportando estos actores valiosa retroalimentación sustancial para la mejora del desempeño y el aprendizaje.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Procesos

Grandes errores en la Gestión de Proyectos

Es muy satisfactorio disfrutar el éxito de un proyecto cuando sale como uno quiere, pero son las incidencias las que nunca se olvidan. Durante el desarrollo de un proyecto se tienen aciertos y errores, pero justamente los últimos son los que se van a detallar líneas adelante y sobre todo las soluciones que se plantearon producto de un buen trabajo en equipo.

Diseñar lo que no era, la mayoría de proyectos comienza con el diseño del producto final y en su realización de tomar en cuenta los deseos del cliente y lo que resulta factible dada las limitaciones. Cuanto mayor sea la participación del cliente en el diseño, mayores serán las probabilidades de éxito. Pero a veces suele ocurrir que el equipo se apresura a realizar el diseño para luego descubrir que ciertos detalles se han omitido o son erróneos. Las razones por las que esto sucede son que no se ha dejado participar al cliente como es debido, se presiona demasiado al equipo de trabajo en el proyecto para que “trabaje de verdad”, existe un proceso automatizado con él se consigue hacer las cosas mal más rápido y, por último, no hay forma de hacer cambios sobre el diseño porque no se consideró esa posibilidad. La solución pasa por hacer participar al cliente en su justa medida, si es necesario parar el proyecto para asegurarnos que el diseño es el correcto y que cumple con las necesidades de la empresa cliente. Para esto, es muy importante tener bien definido el alcance  del proyecto, que es lo que se hará y no, antes de comenzar con el mismo. Asimismo, se recomienda establecer hitos que indiquen que se van completando etapas.

No contar con el patrocinador adecuado, que no se ha seleccionado a este persona adecuadamente se hace evidente cuando dicha persona no puede cumplir los propósitos tanto por ostentar un cargo demasiado alto como demasiado bajo en la jerarquía organizativa. Igualmente, cuando se tiene que reunir con él demasiado o demasiado poco o cuando se comprueba que tiene que hacer un esfuerzo para lograr comprender el proyecto. Otros signos elocuentes son la cancelación frecuente de reuniones, ausencia de respuesta a los e-mails, la no devolución de llamadas, etc., sea todo ello por desinterés, por sobrecarga o porque no se cuenta con su respaldo frente a la dirección. Evitar esta trampa implica buscar de un patrocinador interesado, bien informado y activo a la hora de brindar su apoyo, que aclare sus expectativas respecto al proyecto y escuche y comprenda con claridad qué es lo que se precisa para que el proyecto obtenga buenos resultados. En caso de llegar a retirar su apoyo al proyecto, debería haber quedado establecida de antemano la posibilidad real de que este llegue a paralizarse por completo.

No prestar atención a los riesgos del proyecto, en todo proyecto se dan riesgos y asuntos varios. Ciertos riesgos, por lo general, ya se conocen al comenzar el proyecto y otros pueden surgir en un momento determinado o persistir hasta el final. Su peligro radica en que pueden influir en el resultado del proyecto si se convierten en realidad. Para evitar este problema, se debe a toda costa intentar prever los riesgos, definiendo aquellos que supondrían una amenaza seria para el proyecto y preparando estrategias para hacerles frente.

El proyecto costó mucho más de lo que se esperaba, en algunos proyectos se invierte más dinero de lo previsto y, aunque ello redunde en beneficio de los mismos, dado que sus resultados también mejoran más de lo esperado o eso sería lo ideal, la credibilidad del jefe de proyecto puede quedar en entredicho al no cumplir lo prometido desde el punto de vista económico. El jefe de proyecto debe saber manejar su presupuesto de forma que las variaciones temporales no afecten al resultado final. Sin embargo, a veces ocurre lo inevitable: el jefe aún no posee suficiente experiencia para ajustar las variaciones que se van dando, los recursos que se utilizan no son los mismos para los que se había realizado el presupuesto o no se preparó un fondo de emergencia. Hay situaciones en las que no queda otro remedio que solicitar más fondos, en cuyo caso es aconsejable que el jefe de proyecto tenga una versión clara de los hechos, verifique si se pueden hacer recortes y cuente con una estimación realista y creíble del gasto final. Algunos indicios de que se va a rebasar el presupuesto inicial son el aumento de las variaciones a medida que el proyecto avanza, el tener que realizar trabajos inesperados que no habíamos presupuestado y el no saber qué cantidad del fondo de emergencia hemos consumido ni en qué lo hemos empleado. Afrontar sin contemplaciones la situación actual de costes es lo más eficaz para superar este atolladero, comprobando en qué puntos se puede ceder para completar el proyecto y, en caso de tener que solicitar más fondos, hacer los cálculos de manera que ello se repita el menor número posible de veces.

Intentar hacer demasiado, el deseo de complacer al cliente muchas veces provoca que se prometan imposibles y que estos originen el fracaso del proyecto. Algunos se comprometen a hacer más de lo que es sensato y cuando llega el momento  cumplen  poco, mal y a destiempo. De cualquier modo, se llega a una situación en la que el trabajo acaba sobrepasando todos los límites, pues el alcance del proyecto no se ha calibrado de forma adecuada, el equipo de trabajo no sabe cuándo debe poner fin a su tarea o, peor aún, se intentan rellenar las horas disponibles con trabajo adicional. Prestando una fina atención, puede advertirse que algo no marcha bien cuando, una vez congelado el diseño del producto, se oyen excesivas sugerencias del tipo “si el producto pudiera hacer tal o cual cosa…”. Para evitar caer en la trampa, se tiene que consolidar el alcance del proyecto, aprender a decir y mantener un “no” y revisar programa y presupuesto para poder acomodar los imprevistos que pudieran surgir modificando el alcance del proyecto.

Definitivamente, hay muchas más incidencias durante el desarrollo de un proyecto. Antes de finalizar este artículo, los responsables del proyecto tienen la misión de que todos los recursos funcionen e interactúen de la forma más armoniosa posible. Las decisiones de estos han de ser las más apropiadas para que sus respectivos fines lleguen a realizarse, aunque muchas de esas resoluciones no siempre serán bien acogidas. Disfrutar en el trabajo y emplear la risa hacen el camino más llevadero y mantienen al equipo unido en los buenos y en los malos tiempos.

 

Elaborado por:

Víctor Ruiz

Analista Business Intelligence de Ciclus Group

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