El Enfoque de Procesos como Requisito para el Éxito de un Proyecto de BI

Los proyectos de Inteligencia de Negocios (BI por sus siglas en inglés, Business Intelligence), suelen ser vistos por los ejecutivos de las empresas como proyectos que involucran únicamente a temas de tecnologías de información. Si bien el componente tecnológico en estos proyectos es de vital importancia, el aspecto del entendimiento del negocio es fundamental para lograr el éxito en una implementación de BI. Sin un previo conocimiento del negocio, es casi imposible lograr una adecuada identificación de las necesidades de información (materializadas en reportes e indicadores) que realmente necesitan los ejecutivos de las empresas para tener verdaderas herramientas de soporte a la toma de decisiones.

Para que un proyecto de BI pueda resultar exitoso, desde el punto de vista del negocio, es importante darle un enfoque de procesos desde sus etapas iniciales. La fase previa a un proyecto de business intelligence, conocida como Planeamiento y Estrategia, contempla una serie de actividades que tienen como objetivo entender plenamente el negocio de la empresa donde se va a implementar una solución de inteligencia de negocios. Con la finalidad de que los relevamientos a realizarse en la etapa de planeamiento y estrategia estén alineados a los objetivos del proyecto, es recomendable seguir una secuencia metodológica, partiendo de las metas de la empresa, hasta llegar a la definición de los indicadores o reportes a utilizar.

En primer lugar, se debe tener claro el alcance del proyecto, es decir, tener identificadas todas las áreas o unidades de la empresa que formarán parte del proyecto. Teniendo claro dicho alcance, lo primero que se debe relevar son los objetivos y metas de todas las gerencias que forman parte del alcance del proyecto. La finalidad de este relevamiento es asegurar que los objetivos y metas de las gerencias y jefaturas operacionales estén alineados con los objetivos y metas de la empresa.

Una vez que se han identificado los objetivos y metas, tanto de la empresa como de cada una de las áreas que forman parte del alcance del proyecto, lo siguiente es relevar en las mismas unidades organizacionales, cuáles son las estrategias que se han diseñado para alcanzar dichos objetivos y metas. La finalidad de este relevamiento es identificar cómo y quiénes, dentro de la empresa, se encargarán de ejecutar los planes de acción destinados a lograr las metas trazadas.

Luego de tener identificadas las estrategias de la empresa y de cada una de las áreas o unidades organizacionales incluidas en el alcance de proyecto, viene una de las etapas más importantes en toda esta metodología: el relevamiento de los procesos del negocio. Este relevamiento es fundamental para el éxito de un proyecto de inteligencia de negocios. Si bien no se trata de un proyecto de procesos en sí (y por lo general no forma parte de los entregables finales un documento o mapa de procesos), es importante que los especialistas de TI a cargo de la implementación, conozcan y entiendan cómo funciona el negocio. Este enfoque de procesos debe considerar como mínimo lo siguiente:

–       Secuencia de tareas para cada uno de los procesos identificados.

–       Entradas y salidas del proceso (inputs y outputs).

–       Participantes involucrados para cada tarea identificada, incluyendo a los dueños de procesos.

–       Escenarios propios del negocio.

–       Puntos de control.

–       Documentos utilizados.

–       Etapas del proceso donde se generan y guardan datos, y la forma como son almacenados.

Entender la forma en que se almacenan los datos es crucial para lograr el éxito en una implementación de BI.  Estos datos, y sobre todo las bases de datos y los sistemas que los contienen, serán las fuentes para la generación de los reportes e indicadores de gestión que finalmente servirán a los ejecutivos de las empresas como herramientas para la toma de decisiones.

Con respecto a los datos, es importante identificar:

–       Todas las bases de datos, tanto de data interna de la empresa como de data externa.

–       El proceso de toma de data externa (en caso aplique).

–       Cualquier problema de calidad de datos que se pueda presentar.  Esto último con la finalidad de asegurarse que la data que se utilizará para el cálculo de los reportes e indicadores, sea confiable.

En conclusión, se considera como una buena práctica dentro de los proyectos de Business Intelligence, darles un adecuado enfoque de procesos.  Esta metodología permite conocer el negocio de tal manera que el producto final, los reportes e indicadores, cumplan con satisfacer las principales necesidades de información de la empresa y brinden adecuado soporte a la toma de decisiones.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

La Gestión de Proyectos como Base de una mejor Implementación de Sistemas ERP

Cuando las empresas deciden implementar un sistema ERP para que brinde soporte a sus transacciones, es muy común que todos los esfuerzos se concentren en la implementación de la herramienta en sí. La inversión económica para adquirir el sistema suele ser muy elevada, y también se debe tomar en cuenta la movilización de recursos internos. Los usuarios de negocio, así como también los que brindan soporte de TI, deben dedicar un alto porcentaje de sus tiempos para poder cumplir con las metas del proyecto, sin descuidar sus tareas cotidianas dentro de la empresa. Por los motivos mencionados anteriormente, y además por el hecho de que el sistema ERP es visto como un producto tangible para los usuarios, es que los ejecutivos responsables de las empresas que adquieren el software, en ocasiones, no le dan la debida importancia a la orientación a los procesos de negocio que debe tener el sistema.

Los sistemas ERP que existen actualmente en el mercado, son en su gran mayoría muy buenos productos.  Es importante mencionar que no basta con adquirir la mejor herramienta posible. La clave para el éxito de una implementación radica básicamente en dos aspectos: elegir el sistema más adecuado para la empresa y gestionar de manera correcta el proyecto de implementación del ERP. La elección del sistema más adecuado debe, a su vez, tomar en cuenta dos aspectos: la funcionalidad del sistema (es decir, que los procesos de negocio estén soportados por el software), y la metodología de trabajo del proveedor del ERP. Es de vital importancia que la empresa a cargo de implementar el sistema, cuente con formas de trabajo ordenadas, metódicas, y apoyadas en un cronograma donde se detallen todas las tareas, fechas y responsables.

Tal vez la parte más importante para asegurar el éxito en la implementación de un ERP, sea la gestión del proyecto y los sub proyectos involucrados.  Por lo general, las empresas le dan mucha importancia a la implementación de la herramienta, y descuidan los otros temas críticos, que son la construcción de interfaces (que deberán definirse, planificarse y ejecutarse entre el nuevo sistema ERP y los sistemas ya existentes), y sobre todo el tema referente a los procesos de negocio.  Es comprensible y lógico que las empresas que adquieren el ERP, así como también las empresas proveedoras del software, quienes son las encargadas de la implementación, centren sus esfuerzos en implementar la herramienta en el menor tiempo posible, pero muchas veces esta práctica trae una serie de problemas por el descuido de los temas críticos mencionados (interfaces y procesos).  

El tema de las interfaces debe trabajarse como un sub proyecto que va en paralelo con la implementación del ERP. La definición y planificación debe trabajarse de manera conjunta entre los ejecutivos del área de sistemas (TI) de la empresa (que son los dueños de los datos) y los especialistas de la empresa proveedora del software (que son quienes definen la forma en que los datos deberán prepararse para que puedan alimentar el nuevo sistema).  La ejecución de la interface en sí es responsabilidad del área de TI de la empresa.

El tema de los procesos del negocio, que es el otro sub proyecto que también va en paralelo con la implementación del ERP, es en ocasiones dejado de lado por las empresas. Con el objetivo de cerrar la implementación del software en el menor tiempo posible, los ejecutivos de las empresas optan por no llevar a cabo un previo entendimiento de los procesos del negocio, y confían en que lo mejor para sus empresas es apoyarse exclusivamente en las buenas prácticas del ERP que están adquiriendo.  El problema de alinear la empresa a nuevas formas de trabajo sin tomar en cuenta las propias prácticas, es que se genera un gran impacto en los usuarios de la herramienta tecnológica.  Esta situación genera que en la etapa posterior a la puesta en marcha del sistema, los usuarios tengan que trabajar horas extras para adaptarse a las nuevas prácticas, que no necesariamente son las mejores para el negocio.  Lo ideal es encontrar el balance adecuado, entre los procesos de negocio reales de la empresa, y los procesos propuestos por el sistema.  El objetivo es que los procesos se lleven a cabo en el menor tiempo, con mayor eficiencia y con resultados confiables, de tal manera que no sean necesarios trabajos de validación de datos, y que la carga operativa se reduzca para que los usuarios puedan dedicar más tiempo al análisis y la toma de decisiones.

Todos los proyectos mencionados anteriormente (la implementación del ERP, las interfaces, y los procesos), deben ser adecuadamente gestionados para que el resultado final sea exitoso. Son sub proyectos que se llevarán a cabo en simultáneo y con recursos compartidos. Una adecuada gestión debe consistir en un permanente monitoreo y seguimiento a las tareas del proyecto, de tal manera que los tiempos se cumplan de acuerdo al cronograma original. Por todo lo mencionado anteriormente, el rol de Gerente del Proyecto (compuesto finalmente por tres sub proyectos), juega un papel fundamental. Lo ideal es que este ejecutivo conozca de manera detallada todos los procesos del negocio, y que tenga un entendimiento general del funcionamiento de los sistemas de la empresa, incluido el ERP.

En conclusión, una correcta gestión de proyectos es la mejor manera de garantizar buenos resultados en la implementación de un sistema ERP. La gestión debe tomar en cuenta que en todo proyecto de esta naturaleza, también se llevan a cabo sub proyectos paralelos como son los referidos a las interfaces y los procesos del negocio (además de la implementación de la herramienta en sí). Por toda la complejidad que esto representa, es que la base del éxito de un proyecto de implementación de un ERP radica en la gestión de todos los proyectos involucrados.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos

¿Inteligencia de Negocios?

Hace pocos días se llevó a cabo una conferencia sobre Gestión de la Información. En el público se encontraban Gerentes, Jefes y Analistas de Sistemas, así como alumnos de la  carrera de Ingeniería de la Información. Desde el inicio de la conferencia, se pudo apreciar que se comenta mucho del tema de Inteligencia de Negocios. Sin embargo, se apreció que muy poco se conoce o se aplica dentro de la Gestión Empresarial, y esto se debe a que muchas empresas durante el transcurso de su existencia sólo recopilan datos durante varios años y la tienen almacenada sin saber que según cómo se gestione o se maneje esos datos, determinará que esa organización sobreviva en un medio competitivo como el actual.

La Inteligencia de Negocios, permite a las organizaciones que la conversión de sus necesidades de información en resultados concretos de inteligencia para el apoyo efectivo en la toma de decisiones sea viable y así, estas organizaciones puedan ser más competitivas. ¿Y cómo se realiza lo antes mencionado? Primero, hay que realizar un análisis que implica la recopilación de datos que representen de forma básica o, en base a supuestos, cómo opera la organización objetivo considerando lo que es importante para los clientes, proveedores, empleados, factores que afecten a los insumos, etc. Con esta información se podrá definir un alcance claro del proyecto. Segundo, se debe realizar un estudio minucioso de los hechos y las situaciones que se pueden haber encontrado durante la recopilación de la información y es en estos momentos en que el ejecutivo de la organización podría encontrar muchas preguntas respecto a cómo operan los procesos de negocio de la empresa, si son iguales o no a como los tenían definidos. Después, se realiza la toma de decisiones, en donde las acciones provienen, evidentemente, de decisiones. Esta toma de decisiones al estar basada en Inteligencia de Negocios permite identificar oportunidades, orientar las acciones, la experimentación y retro alimentación, alineados a los objetivos de las empresas. Una vez que se ejecutan las acciones, se procede a realizar la medición de los resultados; así se podrá monitorear el desempeño y proveer retroalimentación para cada área del negocio. Estas mediciones corresponden a los Indicadores de Desempeño que se generan a partir de explorar grandes cantidades de datos, tal vez, provenientes de distintas fuentes, con lo cual después se generan reportes consistentes sobre criterios de análisis que los ejecutivos cuentan y usan como argumentos para sus decisiones.

Para concluir, en este artículo se hace énfasis a la gran participación que tienen las organizaciones dentro de un proyecto de Inteligencia de Negocios, ya que al ser ellos los dueños de este activo que es la información, son quienes darán un panorama claro a los consultores de BI o TI para aterrizar sus necesidades a una herramienta TI.

Elaborado por:

Víctor Ruiz

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

Historia Oral en Inteligencia de Negocios

Dr. Ramón Barquín

Dr. Ramón Barquín

Una de las consideraciones que se tienen para determinar si algo puede ser clasificado como Inteligencia de Negocios es si es útil para tomar decisiones. Por lo general, se busca realizar Inteligencia de Negocios analizando datos estructurados dentro de un Data Warehouse y/o Data Mart o usando software de minería de datos para encontrar patrones escondidos en grandes volúmenes de datos. La Historia Oral intenta extraer valor para el negocio a partir de la experiencia de los usuarios líderes de una organización. Normalmente, toma la forma de breves anécdotas del personal de alto nivel de la misma y esto genera lecciones para la gestión de la organización.

Para continuar leyendo este interesante artículo escrito por nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquín siga el siguiente enlace.

Ver artículo: Oral History as Business Intelligence

Lo que no se puede medir no se puede gestionar, ni mejorar.

Uno de los axiomas de la calidad es que no se puede mejorar lo que no se puede medir, algo muy parecido con las marcas mundiales, sonaría muy innecesario decir: El maratonista “x” es superior que “y” porque corre mejor, ¿qué es correr mejor? Una persona con sentido común dirá que “x” logra su objetivo (llegar primero) en un tiempo menor al de los demás. Entonces, no se trata de estilo ni de carisma, el tema es la eficiencia, los resultados concretos.

He aquí que viene la pregunta sobre el significado de eficiencia, para fines didácticos diremos que es lograr el mejor resultado con los recursos disponibles y, por supuesto, la estrategia es siempre mejorarlos. La metáfora del deporte nos puede ayudar, ya que la idea de pasión por competir es aplicable, también, a los negocios, un empresario siente verdadera pasión cuando compite con su empresa pero, ¿qué pasa cuando ésta no es competitiva? En muchas ocasiones ni siquiera se tiene una idea clara de qué factores hay que medir para saber si la empresa lo es, por supuesto se sabe que hay que medir las ventas, las cuentas por cobrar y otras variables financieras, pero como hemos dicho antes, la forma en que hacemos las cosas en la empresa es lo que determina nuestra productividad y por ende la competitividad, entonces es mejorando estos procesos como aseguramos tener una buena condición competitiva.

Por lo tanto, hay que encontrar la forma de medir precisamente el desempeño de ese proceso que mantiene a la empresa en el mercado, puede ser un proceso de servicio, como hacer la limpieza en una oficina o puede ser la fabricación de algún bien que se venda. Para comenzar podemos medir el tiempo que lleva cada una de las operaciones involucradas en el proceso principal; podemos comenzar por analizar en detalle cada una de ellas y con un poco de imaginación hacer algunas mejoras que impacten al tiempo de realización. Si encontramos un detalle en cada operación, entonces en el conjunto, es decir en la sinergia encontraremos un beneficio mayor en ahorro de tiempo, que a fin de cuentas es hacer más eficiente el proceso, más productiva a la empresa y así se llega a tener una organización competitiva, sobre todo cuando este proceso de análisis se vuelve una disciplina.

Si no puedes medirlo, no puedes controlarlo

Es el postulado base para todo control dimensional. La principal justificación para invertir tiempo y dinero en poder controlar un proceso determinado debe ser el perseguir dominar la situación y poder saber hacia dónde evoluciona y hacia dónde nos dirigimos, comparar con la dirección que nos interesa y poder corregir si es necesario.

La medición es la primera etapa que conduce al control. Si no puedes medir algo, no lo puedes comprender. Si no lo puedes comprender, no lo puedes controlar. Si no lo puedes controlar, no lo puedes mejorar.

Si bien es cierto que para controlar y mejorar cualquier procedimiento es preciso poder medirlo, igual de cierto es que no por medirlo todo se mejoran las cosas ¡Cuidado!, medir por medir puede llegar a ser inútil o incluso contraproducente.

Medir es, por tanto, una parte integral de las acciones que nos ayudan a corregir situaciones pasadas no conformes y nos ayudan a evolucionar hacia otras futuras. No hay que engañarse, ni hacer creer que un indicador de medida por sí solo es capaz de conseguir las mejoras deseadas. Pero sólo a través de la medición es posible identificar y cuantificar las oportunidades de mejora que pueden llevarse a cabo mediante un plan de acción. Esos mismos indicadores permiten obtener una evidencia clara de que el plan de acción adoptado está resultando o no efectivo. El mero hecho de medir permite el seguimiento de los progresos realizados, proporcionando una evidencia tangible de los logros.

En definitiva, el ver cómo está funcionando un determinado proceso ayuda en la revisión de los siempre criticados procedimientos de las empresas y permite evaluar la efectividad de cualquier cambio que se realice.

El resultado, no puede ser más claro, cuando se interrelaciona el sistema de indicadores de medida de procesos con el sistema de acciones correctivas se consiguen disminuir las ineficiencias y, por tanto, se produce una mejora de los costes.

 

Dora Yuijan

Asistente de Procesos

Gestión del Talento Humano

Tradicionalmente, la Gestión de los Recursos Humanos ha sido vista como algo secundario y las empresas se limitaban a la administración de planillas, files de personal y velar por el cumplimiento de las normas y políticas de la empresa. Sin embargo en los últimos años, las organizaciones están tomando mayor conciencia de la importancia del factor humano para el éxito y el logro de las metas organizacionales.

Las personas pasan buena parte de sus vidas en el trabajo y se hace imprescindible que se desarrollen de manera integral, que no sólo consiste en aprender cosas nuevas, sino también en desarrollar habilidades y destrezas de diversa índole.

Es necesario incorporar a la organización una visión más integradora, ya que la gestión del talento humano se ha convertido en la clave para el éxito empresarial, porque este depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en los colaboradores genera grandes beneficios. Si su desarrollo no se considera primordial sería prácticamente imposible enfrentar las exigencias actuales y futuras del mercado.

El área de Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así conseguir el crecimiento de la organización.

Un gran aporte que se logra al gestionar de manera adecuada al talento humano es que ellos van a representar una gran ventaja competitiva para la organización, ya que se está invirtiendo en el desarrollo de sus competencias, las cuales van a ser distintas a las que posean empresas del mismo rubro. El desarrollo de estas competencias es un proceso complejo y requiere un trabajo arduo, pero proporciona una base a largo plazo para realizar innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misión.

La Gestión del Talento Humano moderna va más allá de la Administración de las Personas, se busca lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la organización, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras.

Elaborado por:

Valeria Cebrián

Administradora de Ciclus Group

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