Enfoque de Procesos como requisito para el éxito de las Implementaciones de Sistemas

En la actualidad, todas las empresas con un alto volumen de transacciones, sean empresas de manufactura o de servicios, requieren un adecuado soporte de sistemas a los procesos de sus negocios. Dentro de la cadena de valor, las actividades relacionadas a los sistemas de información forman parte del soporte brindado a las actividades del core o núcleo del negocio. Pero no por el hecho de que las actividades de soporte no formen parte de la razón de ser del negocio, se les debe considerar menos importantes. Sin un adecuado soporte, y esto incluye a los sistemas de información, la eficiencia del total de las actividades de la empresa se ve afectada.

Un buen soporte de sistemas a las actividades primarias (core) del negocio, debe consistir no, solamente, de un buen software o desarrollo informático. Tan importante como el sistema, es que exista una adecuada arquitectura de negocio para el área de tecnologías de información de la empresa. Dentro de esta arquitectura destacan dos roles fundamentales: el jefe de sistemas (puede ser también un gerente o un coordinador, dependiendo del tamaño de la empresa), y el gestor de negocios.

El jefe de sistemas debe ser un profesional con la suficiente capacidad y visión para entender plenamente la cadena de valor, el modelo de negocio, y el funcionamiento de la empresa de manera macro; es decir, debe entender los grandes procesos del negocio que el área a su cargo va a soportar. Es importante este entendimiento, porque el jefe de sistemas es quien se encarga de evaluar a los proveedores de software (que son las herramientas de TI que automatizan los procesos), y de liderar todos los proyectos de desarrollo informático. Sin un buen enfoque en los procesos no se puede llevar a cabo ninguna de las funciones mencionadas de manera correcta.

El gestor de negocios es un analista perteneciente al área de sistemas que debe ser el nexo entre las necesidades del negocio y el desarrollo informático; debe ser un profesional capaz de entender perfectamente los procesos en su totalidad, como también las reglas del negocio.

Así como es importante que los profesionales del área de sistemas conozcan bien el negocio es, también, muy importante que los colaboradores de las diversas áreas de la empresa entiendan bien los procesos en los cuales participan. En general, todos los trabajadores de una empresa deberían tener bien claro el modelo del negocio y conocer la cadena de valor. La realidad dice que en muchos casos, estas personas conocen y dominan muy bien las funciones que realizan de manera operativa y rutinaria, pero muchas veces no entienden los procesos en los cuales participan. Se presentan casos en los que nadie es responsable de un proceso, ya que cada persona se encarga de hacer bien su trabajo sin mirar más allá de su manual de funciones. Esta situación origina que cuando se necesitan automatizar los procesos en un sistema, los usuarios claves, al no entender bien dichos procesos, no brindan la información adecuada a los proveedores o a los desarrolladores acerca de las necesidades reales del negocio. Cuando la empresa decide adquirir un software o llevar a cabo un desarrollo informático, lo que se consigue, finalmente, es automatizar tareas puntuales y aisladas, pero no se logra tener un soporte integrado que comprenda los procesos del negocio en su totalidad.

En la implementación de un sistema, si los responsables de TI no comprenden bien el funcionamiento de la empresa y si los usuarios de las áreas del negocio no tienen una adecuada orientación a los procesos en los cuales participan, los resultados son tareas automatizadas, pero de forma aislada y con un alto porcentaje de errores.  Esta situación finalmente produce una mayor carga operativa (correcciones, validaciones, actualizaciones manuales, etc.)

En conclusión, para que la implementación de un sistema (sea un ERP o un desarrollo a la medida) sea exitosa, es crucial que tanto los profesionales de sistemas, como los usuarios clave tengan un adecuado enfoque hacia los procesos del negocio del cual forman parte.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

Una Herramienta para Priorizar Cuantitativamente la Implementación de las Oportunidades de Mejora

En un proceso de diseño, desarrollo e implementación de mejoras, es importante el orden de implementación de las mismas debido fundamentalmente a que al implementar las mejoras con mayor impacto, nos aseguramos entre otras ventajas, mejores resultados desde el inicio.

Para definir esta categorización por prioridades, la herramienta que muchos consultores utilizan es la llamada matriz de priorización, que no es más que una técnica para ponderar estas oportunidades de mejora a través de una comparación entre ellas. La ponderación se realiza sobre la base de una serie de criterios (frecuencia, importancia, factibilidad), que se eligen generalmente tomando en cuenta:
– Su efecto en la solución de los problemas,
– Sector, tamaño de la organización,
– Experiencia del consultor interno o externo.

En realidad, originalmente esta herramienta (matriz de priorización) fue diseñada para ayudar a decidir cuál es la mejor opción (escoger una sola solución) de una serie de alternativas. Sin embargo, debido a su carácter cuantitativo, muchos consultores la han adaptado para obtener un criterio tangible y sustentable que les permita priorizar una serie de alternativas, con el fin de saber por dónde comenzar, especialmente cuando los recursos son escasos y probablemente no sea posible implementar todas las mejoras que hemos desarrollado.

COMBINACIÓN DE DOS HERRAMIENTAS

La utilidad de la matriz de priorización del árbol de Causas y Efectos se multiplica cuando se combina con el árbol de causas y efectos. La técnica consiste en ir subiendo desde la base donde se encuentra el problema principal hacia sus causas, paso a paso. En cada uno de los efectos del árbol se pondera sus causas utilizando la matriz de priorización.
Lo que se obtiene finalmente, es un árbol de Causas y Efectos con todas sus causas ponderadas por el nivel de priorización. Finalmente solo queda comenzar por la causa prioritaria entre todas las demás.

Elaborado por:
Fernando Linares
Consultor de Negocios de Ciclus Group

Cómo Priorizar la Implementación de las Oportunidades de Mejora

Luego de definir los hallazgos, producto del assessment de los procesos que se quieren mejorar en una organización, la siguiente gran dificultad a la que se enfrenta el consultor (interno o externo), es la de determinar la prioridad en el diseño, desarrollo e implementación de las mejoras correspondientes a estos hallazgos. ¿Por cuál de todas las oportunidades de mejora comenzar?, ¿da lo mismo comenzar por cualquiera de ellas?, ¿el orden en la implementación influye en el resultado final?

Para responder estas preguntas, en primer lugar, debemos saber que cualquiera de las oportunidades de mejora que se implemente, van a obtener resultados positivos. Lo más probable es que al implementar una mejora (causa), no se solucione el problema principal (efecto), porque un problema tiene en un 99% de veces, más de una causa que resolver.

El porcentaje del problema que se logra resolver con la implementación de una oportunidad de mejora, va a depender del impacto que ésta tenga. Este es el motivo por el cual es importante determinar previamente el impacto que la implementación de una mejora va a producir en la solución del problema, para saber por cuál de las oportunidades de mejora comenzar.

¿Qué ocurre si comenzamos a implementar una oportunidad de mejora que no es la que más impacto tiene en la solución del problema?

Para analizar esta pregunta, es necesario jerarquizar los problemas en un árbol de causas y efectos (Ver figura 1). En este árbol, un problema puede ser la causa de otro y al mismo tiempo ser causado por un problema anterior (El problema 6 es la causa del problema 3 pero es el efecto de los problemas 10 y 11.

Una de las ventajas de esta herramienta, entre muchas otras, es que podemos notar que para resolver  el problema principal  1, los problemas 2, 3 y 4 deben ser resueltos previamente (son las causas de los efectos). Lo mismo sucede con cada uno de los demás  problemas. A partir de esta única aseveración, podemos obtener varias conclusiones:

–          Si se resuelve una sola causa, no se va a solucionar el efecto completo, se va a solucionar un porcentaje de éste.

–          Si se resuelve la causa que tiene menos impacto en el efecto, se resolverá un menor porcentaje que si se resuelve una causa que tiene más impacto.

–          Al terminar de resolver todas las causas sin importar el orden, se solucionará el efecto completo.

Según estas conclusiones, podríamos deducir que no es importante el orden de la implementación de las mejoras, sin embargo sí lo es, debido a que hay el riesgo de que ocurran eventualidades en el transcurso, o de tener escasos recursos para la implementación de todas las mejoras. Estos son riesgos con una gran probabilidad de ocurrencia. Al implementar las mejoras con mayor impacto, nos aseguramos mejores resultados desde el inicio.

 

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Negocios de Ciclus Group

 

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