Cómo definir mejor la Estructura Organizacional y el Soporte de Sistemas de las empresas, en función a los Procesos de Negocio

Las empresas nacen con la idea de negocio que tienen sus dueños fundadores. Los empresarios tienen en mente realizar inversiones iniciales en recursos tales como infraestructura, personal y tecnología, con el objetivo de recuperar dicha inversión a partir de las ventas de sus productos y/o servicios. Todo esto significa que lo primero que deben tener claro los accionistas de las empresas es su modelo de negocio, es decir, los mecanismos de generación de ingresos.

Por lo general, los empresarios conocen bastante bien la parte operativa del negocio. Tienen un buen conocimiento de sus clientes y mercados, así como también de las acciones  que debe llevar a cabo el personal para generar los productos o servicios a vender. Una vez que tienen la idea de negocio, por lo general los accionistas definen su organización de acuerdo a lo que ellos estiman que requerirán en recursos de personal. Organizan sus empresas y unidades de negocio a partir de las funciones que se llevarán a cabo dentro de la empresa, y de acuerdo a las áreas o departamentos típicos según el rubro de la empresa. El resultado de esta manera de organizar a las empresas es una estructura vertical, donde los colaboradores conocen bastante bien sus funciones individuales, pero no necesariamente entienden los procesos de los cuales forman parte, y en algunos casos tampoco entienden bien el negocio en su conjunto.

Otro problema que surge cuando las empresas se organizan de acuerdo a las funciones y no a los procesos, es que el soporte de tecnologías de información no siempre es el más adecuado para el negocio. Las empresas invierten en sistemas que automatizan tareas puntuales, sin tomar en cuenta los procesos del negocio, que requieren de un soporte integrado.

Por los argumentos descritos anteriormente, es que en la actualidad las empresas más exitosas se han dado cuenta de la necesidad de organizarse a partir de los procesos de negocio.  Los procesos deben ser el punto de partida de toda organización. Lo primero que se debe visualizar una vez que se tiene claro el modelo de negocio, es la cadena de valor de la empresa.  Es fundamental diferenciar aquellos procesos que serán la razón de ser del negocio (procesos core), de aquellos procesos que servirán de soporte a los primeros (procesos no core, o procesos de soporte al negocio). A partir de la cadena de valor, que presenta los grandes macroprocesos empresariales, es que se debe ir identificando todos y cada uno de los procesos de negocio. El detalle al que se debe llegar es aquel que permita identificar tareas específicas, responsables, participantes, entradas, salidas, datos e información que debe ser almacenada, y el soporte de sistemas necesario. Como complemento a los procesos de negocio, los cuales se recomienda estén  debidamente documentados en mapas donde se visualice el flujo de dichos procesos, es importante definir y documentar los procedimientos a llevarse a cabo.

Una vez que se tienen claramente identificados todos los procesos de negocio, el siguiente paso es definir la organización. Este organigrama no será desarrollado de acuerdo a funciones específicas o áreas departamentales, sino en base a los procesos del negocio. Esta manera de organizar las empresas permite que los colaboradores trabajen de manera más integrada, ya que todos formarán parte de un proceso del cual son responsables. Cuando las empresas no están organizadas en base a procesos, uno de los principales problemas que se presenta es que las personas solo se hacen responsables de su tarea puntual, y muchas veces no son capaces de dar respuesta a la situación en que se encuentra el proceso, ya que no son encargados de dicho proceso, sino solamente de la tarea puntual que les ha sido encomendada. La situación es diferente cuando las empresas se organizan de acuerdo a los procesos de negocio, ya que para cada uno de estos procesos existe un dueño del mismo, el cual es responsable del resultado final de dicho proceso. Como complemento al organigrama de la empresa, es importante definir las funciones de cada uno de los colaboradores en el documento conocido como Manual de Organización y Funciones (MOF).

Finalmente, cuando se tienen definidos los procesos de negocio, y sobre todo cuando éstos se encuentran debidamente documentados, y las necesidades de información han sido plenamente identificadas, es que se puede determinar el soporte de tecnologías de información más adecuado para la empresa. Brindar soporte a tareas específicas y aisladas en diferentes módulos, no agrega mucho valor al negocio. Por lo general, la información es poco consistente, ya que no se encuentra integrada. En cambio, si se conocen de manera clara los procesos de negocio, el soporte informático elegido será de mucha utilidad para la empresa, puesto que los datos y la información crítica para la empresa se encontrarán integradas y podrán ser consultadas y utilizadas por los participantes de los procesos de negocio.

En conclusión, una propuesta de valor para las empresas es organizarse partiendo por los procesos de negocio. Una vez que los procesos han sido definidos, se puede determinar la mejor organización y el soporte de tecnologías de información más adecuado para el negocio.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de procesos de Ciclus Group

Lo que no se puede medir no se puede gestionar, ni mejorar.

Uno de los axiomas de la calidad es que no se puede mejorar lo que no se puede medir, algo muy parecido con las marcas mundiales, sonaría muy innecesario decir: El maratonista “x” es superior que “y” porque corre mejor, ¿qué es correr mejor? Una persona con sentido común dirá que “x” logra su objetivo (llegar primero) en un tiempo menor al de los demás. Entonces, no se trata de estilo ni de carisma, el tema es la eficiencia, los resultados concretos.

He aquí que viene la pregunta sobre el significado de eficiencia, para fines didácticos diremos que es lograr el mejor resultado con los recursos disponibles y, por supuesto, la estrategia es siempre mejorarlos. La metáfora del deporte nos puede ayudar, ya que la idea de pasión por competir es aplicable, también, a los negocios, un empresario siente verdadera pasión cuando compite con su empresa pero, ¿qué pasa cuando ésta no es competitiva? En muchas ocasiones ni siquiera se tiene una idea clara de qué factores hay que medir para saber si la empresa lo es, por supuesto se sabe que hay que medir las ventas, las cuentas por cobrar y otras variables financieras, pero como hemos dicho antes, la forma en que hacemos las cosas en la empresa es lo que determina nuestra productividad y por ende la competitividad, entonces es mejorando estos procesos como aseguramos tener una buena condición competitiva.

Por lo tanto, hay que encontrar la forma de medir precisamente el desempeño de ese proceso que mantiene a la empresa en el mercado, puede ser un proceso de servicio, como hacer la limpieza en una oficina o puede ser la fabricación de algún bien que se venda. Para comenzar podemos medir el tiempo que lleva cada una de las operaciones involucradas en el proceso principal; podemos comenzar por analizar en detalle cada una de ellas y con un poco de imaginación hacer algunas mejoras que impacten al tiempo de realización. Si encontramos un detalle en cada operación, entonces en el conjunto, es decir en la sinergia encontraremos un beneficio mayor en ahorro de tiempo, que a fin de cuentas es hacer más eficiente el proceso, más productiva a la empresa y así se llega a tener una organización competitiva, sobre todo cuando este proceso de análisis se vuelve una disciplina.

Si no puedes medirlo, no puedes controlarlo

Es el postulado base para todo control dimensional. La principal justificación para invertir tiempo y dinero en poder controlar un proceso determinado debe ser el perseguir dominar la situación y poder saber hacia dónde evoluciona y hacia dónde nos dirigimos, comparar con la dirección que nos interesa y poder corregir si es necesario.

La medición es la primera etapa que conduce al control. Si no puedes medir algo, no lo puedes comprender. Si no lo puedes comprender, no lo puedes controlar. Si no lo puedes controlar, no lo puedes mejorar.

Si bien es cierto que para controlar y mejorar cualquier procedimiento es preciso poder medirlo, igual de cierto es que no por medirlo todo se mejoran las cosas ¡Cuidado!, medir por medir puede llegar a ser inútil o incluso contraproducente.

Medir es, por tanto, una parte integral de las acciones que nos ayudan a corregir situaciones pasadas no conformes y nos ayudan a evolucionar hacia otras futuras. No hay que engañarse, ni hacer creer que un indicador de medida por sí solo es capaz de conseguir las mejoras deseadas. Pero sólo a través de la medición es posible identificar y cuantificar las oportunidades de mejora que pueden llevarse a cabo mediante un plan de acción. Esos mismos indicadores permiten obtener una evidencia clara de que el plan de acción adoptado está resultando o no efectivo. El mero hecho de medir permite el seguimiento de los progresos realizados, proporcionando una evidencia tangible de los logros.

En definitiva, el ver cómo está funcionando un determinado proceso ayuda en la revisión de los siempre criticados procedimientos de las empresas y permite evaluar la efectividad de cualquier cambio que se realice.

El resultado, no puede ser más claro, cuando se interrelaciona el sistema de indicadores de medida de procesos con el sistema de acciones correctivas se consiguen disminuir las ineficiencias y, por tanto, se produce una mejora de los costes.

 

Dora Yuijan

Asistente de Procesos

A %d blogueros les gusta esto: