El rol del jefe en el proceso de cambio y adaptación organizacional

Uno de los aspectos más relevantes durante el proceso de cambio organizacional es la actitud que toman los líderes de las empresas (jefes o gerentes) frente a las complejas situaciones que involucran este proceso, las cuales no deberían ser atendidas de manera separada.

En épocas de cambio, la reticencia por parte de los colaboradores pugna en la organización frente a un jefe que debe hacer cumplir nuevas directivas; no todos los colaboradores se muestran solícitos a apoyar durante la etapa de transición.

Es en esta situación donde surgen las dificultades de quienes tienen a su mando un grupo humano por gestionar y orientar; ¿Cómo incentivar y motivar a que los colaboradores no consideren que para iniciar el cambio organizacional las tareas que deben realizar no son extras, sino que formarán parte de su día a día? Cómo explicarles que no se trata de hacer más en el mismo tiempo, sino que el esfuerzo adicional es temporal y se reflejará no sólo en la calidad del resultado sino en futuras reducciones de tiempo para sus labores.

Ciertamente, la percepción en cuanto al impacto de los cambios descansa en la cultura organizacional; esto es, en cómo hacen las cosas. Para ello, será necesario hacer modificaciones en las maneras de liderar así como en las relaciones entre áreas, jefes y colaboradores.

Por lo tanto, es un factor vital para consolidar los procesos de transformación la apertura al cambio y la flexibilidad de quienes dirigen las empresas, los mismos que deben convertirse en generadores de compromiso y dar garantías de la realización de los mismos.

Se hace necesario remarcar, que emprender en este proceso de cambio de parte de quienes dirigen un conjunto de recursos humanos, no es tan fácil como puede presumirse. Es imprescindible asegurarse que la empresa está preparada para asimilar los cambios y, principalmente, que el capital humano entienda la importancia de su desempeño y se involucre completamente, considerando que no se trata de algo transitorio sino de un proceso continuo.

La aptitud que se necesita en un gerente, además de una mayor capacidad de adaptación, es su capacidad de motivar a los colaboradores con las mejores condiciones de aprendizaje y comunicación.

Finalmente, se resalta que el principal factor para promover el cambio organizacional es la habilidad para inspirar y motivar que debe poseer un gerente, en caso no la tuviera, el ejecutivo a cargo debe desarrollarla. Para ello debe ser evidente su compromiso y esencialmente ser sincero para motivar al resto de colaboradores en acoger la nueva cultura de excelencia.

Un método a utilizar para motivar al capital humano es mediante ejemplos dramáticos donde se enfoque, como prioridad máxima, la satisfacción del cliente, subrayando que la eficiencia alcanzada en el proceso de transformación no está enfocada primordialmente a alcanzar beneficios económicos, sino a mejorar el servicio al cliente, utilizándola de manera inspiradora.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Procesos de Ciclus Group

El crecimiento en las empresas, cambios en los procesos

El crecimiento en las empresas suele ser muy rápido y se ve reflejado en los ingresos y utilidades de las mismas. Sin embargo, también se ve reflejado dentro de la organización, la cual sufre o debería de sufrir varios cambios. Estos cambios suelen ser igual de rápidos que el crecimiento, pero no siempre son los más adecuados.

Por lo general, el crecimiento genera desorden. Es normal que las empresas prioricen el core del negocio y el trabajo del día a día y que el orden, control y estructura interna pasen a un segundo plano. Sin embargo, éstos últimos son aspectos sumamente importantes que se deben contemplar. Para ello, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:

  1. Revisar los objetivos y estrategias de la empresa.
  2. Revisar los procesos de la empresa que fueron previamente mapeados.
  3. Revisar el organigrama definido previamente.
  4. Plantear, mediante reuniones internas con los involucrados y dueños de cada proceso, la forma como están funcionando actualmente cada uno de ellos.
  5. Identificar las oportunidades de mejora y cambios a ser implementados en cada uno de los procesos.
  6. Plantear los procesos con cada una de las mejoras y cambios identificados.
  7. Implementar las mejoras y cambios dentro de la organización.

La parte más difícil de realizar es la implementación, no sólo por la resistencia al cambio, sino porque implica mucha comunicación y capacitaciones. Además, también implica el desarrollo de algunos procedimientos, determinación de roles y funciones, así como también el desarrollo e implementación de herramientas de gestión y de TI, que permitan brindar el soporte necesario a cada uno de los procesos.

Un factor indispensable para que el desarrollo e implementación de estos cambios funcione, es el involucrar a los colaboradores de la organización, puesto que de ellos depende el éxito y el buen funcionamiento de los procesos mejorados y adaptados al crecimiento de la empresa.

En conclusión, si bien el crecimiento en las empresas suele ir acompañado de desorden, es el orden el que permite un mayor crecimiento. Es importante que la empresa haga una pausa para reorganizarse y reestructurarse internamente; es sólo así que los procesos podrán seguir su curso, evitándose reprocesos, cuellos de botella y exceso de costos que limiten el crecimiento de la organización.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

Cómo Priorizar la Implementación de las Oportunidades de Mejora

Luego de definir los hallazgos, producto del assessment de los procesos que se quieren mejorar en una organización, la siguiente gran dificultad a la que se enfrenta el consultor (interno o externo), es la de determinar la prioridad en el diseño, desarrollo e implementación de las mejoras correspondientes a estos hallazgos. ¿Por cuál de todas las oportunidades de mejora comenzar?, ¿da lo mismo comenzar por cualquiera de ellas?, ¿el orden en la implementación influye en el resultado final?

Para responder estas preguntas, en primer lugar, debemos saber que cualquiera de las oportunidades de mejora que se implemente, van a obtener resultados positivos. Lo más probable es que al implementar una mejora (causa), no se solucione el problema principal (efecto), porque un problema tiene en un 99% de veces, más de una causa que resolver.

El porcentaje del problema que se logra resolver con la implementación de una oportunidad de mejora, va a depender del impacto que ésta tenga. Este es el motivo por el cual es importante determinar previamente el impacto que la implementación de una mejora va a producir en la solución del problema, para saber por cuál de las oportunidades de mejora comenzar.

¿Qué ocurre si comenzamos a implementar una oportunidad de mejora que no es la que más impacto tiene en la solución del problema?

Para analizar esta pregunta, es necesario jerarquizar los problemas en un árbol de causas y efectos (Ver figura 1). En este árbol, un problema puede ser la causa de otro y al mismo tiempo ser causado por un problema anterior (El problema 6 es la causa del problema 3 pero es el efecto de los problemas 10 y 11.

Una de las ventajas de esta herramienta, entre muchas otras, es que podemos notar que para resolver  el problema principal  1, los problemas 2, 3 y 4 deben ser resueltos previamente (son las causas de los efectos). Lo mismo sucede con cada uno de los demás  problemas. A partir de esta única aseveración, podemos obtener varias conclusiones:

–          Si se resuelve una sola causa, no se va a solucionar el efecto completo, se va a solucionar un porcentaje de éste.

–          Si se resuelve la causa que tiene menos impacto en el efecto, se resolverá un menor porcentaje que si se resuelve una causa que tiene más impacto.

–          Al terminar de resolver todas las causas sin importar el orden, se solucionará el efecto completo.

Según estas conclusiones, podríamos deducir que no es importante el orden de la implementación de las mejoras, sin embargo sí lo es, debido a que hay el riesgo de que ocurran eventualidades en el transcurso, o de tener escasos recursos para la implementación de todas las mejoras. Estos son riesgos con una gran probabilidad de ocurrencia. Al implementar las mejoras con mayor impacto, nos aseguramos mejores resultados desde el inicio.

 

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Negocios de Ciclus Group

 

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