El crecimiento en las empresas, cambios en los procesos

El crecimiento en las empresas suele ser muy rápido y se ve reflejado en los ingresos y utilidades de las mismas. Sin embargo, también se ve reflejado dentro de la organización, la cual sufre o debería de sufrir varios cambios. Estos cambios suelen ser igual de rápidos que el crecimiento, pero no siempre son los más adecuados.

Por lo general, el crecimiento genera desorden. Es normal que las empresas prioricen el core del negocio y el trabajo del día a día y que el orden, control y estructura interna pasen a un segundo plano. Sin embargo, éstos últimos son aspectos sumamente importantes que se deben contemplar. Para ello, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:

  1. Revisar los objetivos y estrategias de la empresa.
  2. Revisar los procesos de la empresa que fueron previamente mapeados.
  3. Revisar el organigrama definido previamente.
  4. Plantear, mediante reuniones internas con los involucrados y dueños de cada proceso, la forma como están funcionando actualmente cada uno de ellos.
  5. Identificar las oportunidades de mejora y cambios a ser implementados en cada uno de los procesos.
  6. Plantear los procesos con cada una de las mejoras y cambios identificados.
  7. Implementar las mejoras y cambios dentro de la organización.

La parte más difícil de realizar es la implementación, no sólo por la resistencia al cambio, sino porque implica mucha comunicación y capacitaciones. Además, también implica el desarrollo de algunos procedimientos, determinación de roles y funciones, así como también el desarrollo e implementación de herramientas de gestión y de TI, que permitan brindar el soporte necesario a cada uno de los procesos.

Un factor indispensable para que el desarrollo e implementación de estos cambios funcione, es el involucrar a los colaboradores de la organización, puesto que de ellos depende el éxito y el buen funcionamiento de los procesos mejorados y adaptados al crecimiento de la empresa.

En conclusión, si bien el crecimiento en las empresas suele ir acompañado de desorden, es el orden el que permite un mayor crecimiento. Es importante que la empresa haga una pausa para reorganizarse y reestructurarse internamente; es sólo así que los procesos podrán seguir su curso, evitándose reprocesos, cuellos de botella y exceso de costos que limiten el crecimiento de la organización.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

Relevamiento de Procesos

Los proyectos de mejoras de procesos suelen ser muy particulares, dependiendo de la empresa donde se está llevando a cabo. Se dan casos en que las empresas son muy estructuradas tanto en su organización como en sus prácticas, y ya tienen bien identificadas las funciones de sus trabajadores, e incluso ya han iniciado un esfuerzo por documentar y graficar sus principales procesos. Pero en la mayoría de los casos, la situación suele ser diferente. Los colaboradores de las empresas (comenzando desde la plana gerencial hasta el personal operativo), se encuentran muchas veces absorbidos por la rutina diaria, y no se dan tiempo para una adecuada documentación de procesos, procedimientos y funciones.

Cuando una empresa decide iniciar un proyecto de diagnóstico y rediseño de procesos, debe tener definida una metodología de trabajo antes de iniciar toda la etapa de relevamiento. Si no se cuenta con dicha metodología, se puede caer en el desorden que, en algunos casos, ya existe en las empresas, y por consiguiente la calidad del trabajo se puede ver afectada.

Lo primero que se debe considerar antes de hacer el relevamiento de procesos propiamente dicho, es conocer a la empresa. Es necesario entender bien a qué se dedica la empresa, cuál es su modelo de negocio, cómo genera sus ingresos, cuáles son sus principales clientes y mercados, cuáles son los productos y/o servicios que comercializa, cuáles son sus unidades de negocio (en caso aplique), entre otros aspectos importantes. Toda esta información, complementada con la misión, visión, y valores de la empresa, es lo primero que se debe conocer para poder iniciar un adecuado trabajo de diagnóstico de procesos.

Una vez conocida la empresa a nivel general, lo siguiente es identificar la cadena de valor. Se deben identificar de forma macro, los grandes procesos que se llevan a cabo en la empresa, diferenciando los procesos core, la razón de ser del negocio, de los procesos de soporte.

Lo siguiente que se debe conocer de manera detallada, es la organización de la empresa. Se debe contar con un organigrama claro, donde se identifiquen las distintas cadenas de mando. A partir de dicha información es que se puede planificar una agenda de reuniones entre el jefe del proyecto de mejora de procesos con los principales líderes de la organización. A la etapa de reuniones con las gerencias o jefaturas se le conoce como Relevamiento Gerencial. El objetivo de esta etapa es conocer de manera general a qué se dedica cada una de las áreas de la empresa, cuáles son sus principales procesos, los sistemas que los soportan, y en muchos casos permite identificar problemas que luego se traducen en oportunidades de mejora.

Terminada la etapa del Relevamiento Gerencial, se da inicio al Relevamiento Organizacional. Teniendo como input la información de la etapa anterior, se procede a llevar a cabo reuniones con todos los actores de cada una de las gerencias y/o jefaturas previamente entrevistadas. En dichas reuniones, cada uno de los participantes irá relatando los procesos en los que interviene. Es muy importante en esta serie de reuniones, disipar todas las dudas que puedan surgir sobre los procesos llevados a cabo. Por lo general, las principales dudas tienen que ver con quién realiza determinada tarea, y hasta qué instancia. También, es objetivo importante de estas entrevistas identificar a detalle cada una de las entradas y salidas de todos los procesos involucrados, y en especial, identificar el flujo de datos y los sistemas que le dan soporte. Una situación muy común que se da durante las reuniones de Relevamiento Organizacional, es que los actores de los procesos señalan problemas que afectan su trabajo de diversas maneras. Estos problemas pueden ser ocasionados por fallas de los sistemas que soportan los procesos, por falta de una documentación clara que especifique la forma correcta de llevarse a cabo el trabajo, o por un mal diseño del proceso en sí. En algunos casos, las Gerencias no conocen exactamente los problemas que se dan en la operatividad, y estas reuniones de Relevamiento Organizacional, si son llevadas a cabo de manera correcta, sirven para identificar oportunidades de mejora que se pueden implementar de manera rápida.

En conclusión, para poder llevar a cabo un adecuado relevamiento de procesos, se recomienda seguir una metodología de trabajo para que los proyectos de diagnóstico y rediseño de procesos se puedan manejar de manera ordenada, identificando cada uno de los detalles importantes a tomar en cuenta.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

Una Herramienta para Priorizar Cuantitativamente la Implementación de las Oportunidades de Mejora

En un proceso de diseño, desarrollo e implementación de mejoras, es importante el orden de implementación de las mismas debido fundamentalmente a que al implementar las mejoras con mayor impacto, nos aseguramos entre otras ventajas, mejores resultados desde el inicio.

Para definir esta categorización por prioridades, la herramienta que muchos consultores utilizan es la llamada matriz de priorización, que no es más que una técnica para ponderar estas oportunidades de mejora a través de una comparación entre ellas. La ponderación se realiza sobre la base de una serie de criterios (frecuencia, importancia, factibilidad), que se eligen generalmente tomando en cuenta:
– Su efecto en la solución de los problemas,
– Sector, tamaño de la organización,
– Experiencia del consultor interno o externo.

En realidad, originalmente esta herramienta (matriz de priorización) fue diseñada para ayudar a decidir cuál es la mejor opción (escoger una sola solución) de una serie de alternativas. Sin embargo, debido a su carácter cuantitativo, muchos consultores la han adaptado para obtener un criterio tangible y sustentable que les permita priorizar una serie de alternativas, con el fin de saber por dónde comenzar, especialmente cuando los recursos son escasos y probablemente no sea posible implementar todas las mejoras que hemos desarrollado.

COMBINACIÓN DE DOS HERRAMIENTAS

La utilidad de la matriz de priorización del árbol de Causas y Efectos se multiplica cuando se combina con el árbol de causas y efectos. La técnica consiste en ir subiendo desde la base donde se encuentra el problema principal hacia sus causas, paso a paso. En cada uno de los efectos del árbol se pondera sus causas utilizando la matriz de priorización.
Lo que se obtiene finalmente, es un árbol de Causas y Efectos con todas sus causas ponderadas por el nivel de priorización. Finalmente solo queda comenzar por la causa prioritaria entre todas las demás.

Elaborado por:
Fernando Linares
Consultor de Negocios de Ciclus Group

Cómo Priorizar la Implementación de las Oportunidades de Mejora

Luego de definir los hallazgos, producto del assessment de los procesos que se quieren mejorar en una organización, la siguiente gran dificultad a la que se enfrenta el consultor (interno o externo), es la de determinar la prioridad en el diseño, desarrollo e implementación de las mejoras correspondientes a estos hallazgos. ¿Por cuál de todas las oportunidades de mejora comenzar?, ¿da lo mismo comenzar por cualquiera de ellas?, ¿el orden en la implementación influye en el resultado final?

Para responder estas preguntas, en primer lugar, debemos saber que cualquiera de las oportunidades de mejora que se implemente, van a obtener resultados positivos. Lo más probable es que al implementar una mejora (causa), no se solucione el problema principal (efecto), porque un problema tiene en un 99% de veces, más de una causa que resolver.

El porcentaje del problema que se logra resolver con la implementación de una oportunidad de mejora, va a depender del impacto que ésta tenga. Este es el motivo por el cual es importante determinar previamente el impacto que la implementación de una mejora va a producir en la solución del problema, para saber por cuál de las oportunidades de mejora comenzar.

¿Qué ocurre si comenzamos a implementar una oportunidad de mejora que no es la que más impacto tiene en la solución del problema?

Para analizar esta pregunta, es necesario jerarquizar los problemas en un árbol de causas y efectos (Ver figura 1). En este árbol, un problema puede ser la causa de otro y al mismo tiempo ser causado por un problema anterior (El problema 6 es la causa del problema 3 pero es el efecto de los problemas 10 y 11.

Una de las ventajas de esta herramienta, entre muchas otras, es que podemos notar que para resolver  el problema principal  1, los problemas 2, 3 y 4 deben ser resueltos previamente (son las causas de los efectos). Lo mismo sucede con cada uno de los demás  problemas. A partir de esta única aseveración, podemos obtener varias conclusiones:

–          Si se resuelve una sola causa, no se va a solucionar el efecto completo, se va a solucionar un porcentaje de éste.

–          Si se resuelve la causa que tiene menos impacto en el efecto, se resolverá un menor porcentaje que si se resuelve una causa que tiene más impacto.

–          Al terminar de resolver todas las causas sin importar el orden, se solucionará el efecto completo.

Según estas conclusiones, podríamos deducir que no es importante el orden de la implementación de las mejoras, sin embargo sí lo es, debido a que hay el riesgo de que ocurran eventualidades en el transcurso, o de tener escasos recursos para la implementación de todas las mejoras. Estos son riesgos con una gran probabilidad de ocurrencia. Al implementar las mejoras con mayor impacto, nos aseguramos mejores resultados desde el inicio.

 

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Negocios de Ciclus Group

 

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