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Relevamiento de Procesos mediante la Metodología de Papel Café

La metodología de trabajo para llevar a cabo un diagnóstico y rediseño de procesos de negocio en una empresa, sugiere que previo al relevamiento de procesos AS IS (los procesos como se llevan a cabo en realidad), se deben efectuar una serie de etapas con la finalidad de tener un entendimiento claro del negocio. Estas etapas incluyen una revisión y análisis de la información documentada de la empresa, el relevamiento gerencial y los relevamientos organizacional y operacional.
Una vez que se han cerrado las etapas de relevamiento gerencia, organizacional y operacional, se da inicio al relevamiento de procesos propiamente dicho. El relevamiento de procesos se realiza identificando y detallando cada una de las etapas y actores involucrados en todos los procesos del negocio que se desean documentar.
Una técnica que ayuda a llevar a cabo un relevamiento de procesos AS IS de manera ordenada y eficiente, es la llamada “Metodología de Papel Café”. Es un método de trabajo que se utiliza para describir y entender un proceso existente. El Papel Café es un mecanismo sencillo: consiste en diagramar el proceso de interés en un rollo de pliegos de papel kraft (de donde el método obtiene su nombre) según la información que se va recogiendo de los mismos involucrados en dicho proceso.
Para llevar a cabo esta metodología se requiere la participación de:
• Un moderador, quien es la persona que dirige el relevamiento.
• Los involucrados en los procesos, quienes irán detallando cada una de las tareas que llevan a cabo en dichos procesos.
Las herramientas utilizadas en estas sesiones de trabajo son muy simples; consisten en varios pliegos de papel kraft, plumones de diferentes colores y hojas post it. Estas herramientas son utilizadas por el moderador, quien graficará lo que los involucrados en los procesos vayan relatando.
La razón principal para documentar los procesos, es que en todas las organizaciones funcionales, esos procesos ya existen. El problema es que dichos procesos están desarticulados, por lo que nadie es responsable de ellos en su totalidad; sólo se encuentran responsables de partes del proceso. Por tal motivo, los objetivos de aplicar la metodología Papel Café son:
• Contar con la participación de todos los actores de los procesos.
• Graficar los procesos como se dan en la realidad, no como deberían ser o como dice la teoría que deberían realizarse.
• Llegar a un acuerdo entre todos los involucrados en el proceso, de cómo es que en realidad se está ejecutando el mismo.
• Detectar puntos críticos y cuellos de botella dentro de los procesos.
• Identificar problemas, responsables y oportunidades de mejora.
• Analizar diferentes casuísticas que se presenten para cada proceso.
• Obtener un documento tangible (el propio papel café con los flujos graficados), de cómo se están llevando a cabo los procesos en la realidad.

Para llevar a la práctica esta metodología, se recomiendan sesiones de trabajo de aproximadamente dos a tres horas cada una, donde se convocan a todos los actores que participan en las distintas etapas de todo el gran proceso a documentar. Un procedimiento típico de estas sesiones de relevamiento de procesos AS IS es el siguiente:
• Se programan sesiones cortas y periódicas, en las cuales todos los actores (responsables y participantes) del proceso deben estar presentes para que puedan relatar y compartir su experiencia, su conocimiento, de tal manera que puedan aprender cómo fluye el proceso y cómo impacta su trabajo en él.
• El moderador solicita y orienta a los participantes a indicar el inicio del proceso. También se hace cargo de controlar los tiempos, ya que la idea es que todos los participantes puedan intervenir.
• En cada sesión, con la ayuda del moderador, los participantes irán explicando su tarea del día a día y tras llegar a un acuerdo, se grafica el proceso en el papel kraft, a la vista de todos los presentes. Este hecho implica la conformidad de los presentes sobre lo que se escribe.
• En el papel se especificarán las tareas, los actores, los responsables, así como también, los formatos, documentos y políticas organizacionales existentes. Es importante tener copias de los documentos y formatos utilizados por la empresa en el cumplimiento de las actividades comprendidas dentro de los procesos estudiados.
• El documento o mapa de procesos se irá detallando en la medida que se presenten casos especiales que ameriten ser analizados y explicados a profundidad.
• El mapeo termina cuando todos los participantes acuerdan que todas las tareas han sido cubiertas y representadas gráficamente, así como también se deben haber identificado a todos los actores y responsables del proceso.
En conclusión, para llevar a cabo un relevamiento de procesos AS IS de manera ordenada y eficiente, se recomienda seguir la metodología de papel café. Dependiendo de la complejidad de los procesos, de las habilidades del moderador y de la capacidad de los participantes de comunicar de manera clara cada una de las tareas del proceso, se llevarán a cabo sesiones adicionales y posteriores validaciones de los procesos ya graficados. Esta herramienta es de gran ayuda para tener el detalle de cada una de las etapas, los actores y los datos que fluyen en cada uno de los procesos.

Elaborado por:
Héctor Meneses
Consultor de Procesos de Ciclus Group

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Etapas previas a un correcto Relevamiento de Procesos

Para llevar a cabo un diagnóstico y rediseño  de procesos de negocio en una empresa, es importante tener clara una metodología de trabajo, de tal manera que la ejecución de cada una de las fases, se lleve a cabo de manera ordenada y se pueda cumplir con los tiempos establecidos.

El relevamiento de procesos se realiza identificando y detallando cada una de las etapas y actores involucrados en todos los procesos del negocio que se desean documentar. Pero antes de dar inicio al relevo de procesos, es fundamental tener un entendimiento claro del negocio mismo. Por este motivo es que las etapas previas al relevamiento de proceso son de vital importancia.

Lo primero que se debe hacer antes de dar inicio a cualquier trabajo relacionado a procesos, es revisar y analizar toda la información que la empresa tenga documentada, tanto en formatos físicos, como digitales. Esta información incluye, pero no está limitada a: organigramas de la empresa y de las unidades de negocio, plan estratégico (en caso lo tenga), manuales de funciones, mapas de procesos (si los tuvieran), descripción de puestos, reportes emitidos por los sistemas, y en general cualquier documento o archivo que permita tener un entendimiento general del negocio.

Una vez revisada y analizada toda la información disponible, se da paso a la etapa conocida como Relevamiento Gerencial. Un input importante para esta etapa es, precisamente, la estructura organizacional de la empresa y unidades de negocio, la cual nos permite identificar a las personas con quienes se debe efectuar dicho relevamiento. La forma adecuada de hacerlo es según la jerarquía, comenzando siempre por el ejecutivo de mayor nivel en la cadena de mando. Con esta persona, cuyo cargo puede ser el de Gerente General, CEO, Presidente del Directorio o similares, se debe llevar a cabo el primer relevamiento. El tenor de esta reunión debe ser el de una entrevista y no el de un cuestionario. El objetivo de esta entrevista es conocer y entender la visión, misión, valores, objetivos y estrategias de la empresa. Es importante, también, conocer el modelo de gestión aplicado por este ejecutivo, así como el modelo de negocio actual y posibles proyectos que se vayan a ejecutar a futuro.

Una vez entrevistado el ejecutivo de mayor rango, se procede a llevar a cabo reuniones con todos los Gerentes o ejecutivos que siguen en la cadena de mando, para que proporcionen un alcance similar al brindado por el líder principal, pero acotado al área o unidad de negocio que tienen a su cargo. En muchos casos, la visión, misión y valores son únicos para toda la empresa, pero lo referente a objetivos y estrategias se debe detallar para cada área de la organización. Adicionalmente a los temas mencionados, en estas reuniones se debe tener un entendimiento de la organización de cada área, así como de los roles y funciones de las personas que las conforman.

Terminadas las reuniones de Relevamiento Gerencial, se da paso a las reuniones de Relevamiento Organizacional y Operacional.  Estas sesiones de trabajo se llevan a cabo, por lo general, a nivel de subgerencias y jefaturas, que son el nexo entre el lado estratégico de la empresa (los Gerentes), y el lado operativo de la misma (el resto de los colaboradores, entre los que se encuentran jefes de departamento, coordinadores, analistas y asistentes). En estas reuniones se debe llegar a comprender a detalle la estructura organizacional de cada área, especificando cada una de las funciones llevadas a cabo por todos los colaboradores. El otro objetivo es entender todos los aspectos operacionales de cada área, dentro de los cuales se puede diferenciar:

  • Los roles, funciones y procesos llevados a cabo en las áreas.
  • Las herramientas de gestión empleadas  en cada área, lo cual incluye todas aquellas técnicas que tienen por finalidad hacer seguimiento, monitoreo y control de los procesos en los cuales participa el personal de cada área.
  • El soporte tecnológico con el que cuentan las áreas, tanto en hardware como en software.
  • Las principales competencias y habilidades de los colaboradores.
  • Los indicadores de gestión utilizados para medir el desempeño de las personas que llevan a cabo los procesos. (Estas mediciones no siempre son realizadas en todas las empresas.)

Una vez que se ha culminado esta dinámica de reuniones con el personal clave de la empresa o unidades de negocio, se debe documentar y analizar toda la información, ya que este entendimiento será el punto de partida para la etapa que viene a continuación: el Relevamiento de Procesos AS IS (o los procesos como se llevan a cabo actualmente).

En conclusión, para llevar a cabo un correcto relevamiento de procesos, se deben ejecutar previamente una serie de etapas que permitirán tener un buen entendimiento del negocio, requisito indispensable para iniciar el relevamiento. Estas etapas son el análisis de la información actual, el relevamiento gerencial, y los relevamientos organizacional y operacional. La metodología a seguir indica que una vez terminadas las reuniones, se debe documentar y efectuar un análisis detallado de la información, con lo cual se puede dar inicio a un adecuado relevamiento de procesos AS IS.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

La Importancia de entender el Negocio en un Proyecto de Business Intelligence

Normalmente, en un proyecto de Inteligencia de Negocios, las áreas involucradas se enfocan en la herramienta tecnológica  y se descuida lo más importante: el entendimiento del negocio.

Un Proyecto típico de Inteligencia de Negocios, consiste en la creación de indicadores de tipo KPI  con el objetivo de medir el desempeño de un área, por lo que será vital tener un entendimiento del negocio para primero saber qué es lo que queremos medir  mediante estos indicadores.

Para una eficiente creación de indicadores es vital el entendimiento del negocio mediante el descubrimiento del mismo: entender los procesos que dan soporte al área para la cual queremos implementar los indicadores, los sistemas transaccionales que dan soporte a los procesos de negocio Y, lo más importante, qué datos participan en estos procesos y cómo fluyen los mismos a través de éstos.

En segundo lugar, ya en el camino del proyecto tecnológico de la implementación de estos indicadores, se debe entender las reglas de negocio que dan origen a los mismos, es decir las fuentes desde donde se extraen los datos, conocer las excepciones a la regla general de extracción de los mismos y que serán cargados en el Datawarehouse.

Posteriormente, ya en la construcción propia de los indicadores, también se manejarán excepciones o casos especiales para la fórmula general de cálculo de las métricas, por lo que es sumamente importante haber hecho un adecuado relevamiento de las reglas de negocio para poder manejar los indicadores a implementar dentro de la plataforma tecnológica con la que se cuente.

Adicionalmente se debe plasmar en un documento esquematizado el resultado del descubrimiento del negocio y del entendimiento de los Datos, además de las métricas utilizadas para la construcción de los indicadores, de tal manera que sea entendible tanto para usuarios de negocio y usuarios técnicos.

Una vez que se tenga este documento formalizado y, sobre todo aprobado, tanto por el responsable de Negocio como por el responsable técnico, es que recién se puede pasar al desarrollo de los indicadores en la herramienta tecnológica de su nuestra preferencia.

Por lo que se puede ver, es vital el entendimiento del negocio en un proyecto de Business Intelligence; caso contrario nos daremos cuenta ya en la fase de desarrollo de alguna regla de negocio no contemplada, será necesario volver a  relevar dicha regla, lo cual se verá reflejado tanto en el costo como en el tiempo del Proyecto.

Elaborado por:

Eduardo Becerra

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

El rol del jefe en el proceso de cambio y adaptación organizacional

Uno de los aspectos más relevantes durante el proceso de cambio organizacional es la actitud que toman los líderes de las empresas (jefes o gerentes) frente a las complejas situaciones que involucran este proceso, las cuales no deberían ser atendidas de manera separada.

En épocas de cambio, la reticencia por parte de los colaboradores pugna en la organización frente a un jefe que debe hacer cumplir nuevas directivas; no todos los colaboradores se muestran solícitos a apoyar durante la etapa de transición.

Es en esta situación donde surgen las dificultades de quienes tienen a su mando un grupo humano por gestionar y orientar; ¿Cómo incentivar y motivar a que los colaboradores no consideren que para iniciar el cambio organizacional las tareas que deben realizar no son extras, sino que formarán parte de su día a día? Cómo explicarles que no se trata de hacer más en el mismo tiempo, sino que el esfuerzo adicional es temporal y se reflejará no sólo en la calidad del resultado sino en futuras reducciones de tiempo para sus labores.

Ciertamente, la percepción en cuanto al impacto de los cambios descansa en la cultura organizacional; esto es, en cómo hacen las cosas. Para ello, será necesario hacer modificaciones en las maneras de liderar así como en las relaciones entre áreas, jefes y colaboradores.

Por lo tanto, es un factor vital para consolidar los procesos de transformación la apertura al cambio y la flexibilidad de quienes dirigen las empresas, los mismos que deben convertirse en generadores de compromiso y dar garantías de la realización de los mismos.

Se hace necesario remarcar, que emprender en este proceso de cambio de parte de quienes dirigen un conjunto de recursos humanos, no es tan fácil como puede presumirse. Es imprescindible asegurarse que la empresa está preparada para asimilar los cambios y, principalmente, que el capital humano entienda la importancia de su desempeño y se involucre completamente, considerando que no se trata de algo transitorio sino de un proceso continuo.

La aptitud que se necesita en un gerente, además de una mayor capacidad de adaptación, es su capacidad de motivar a los colaboradores con las mejores condiciones de aprendizaje y comunicación.

Finalmente, se resalta que el principal factor para promover el cambio organizacional es la habilidad para inspirar y motivar que debe poseer un gerente, en caso no la tuviera, el ejecutivo a cargo debe desarrollarla. Para ello debe ser evidente su compromiso y esencialmente ser sincero para motivar al resto de colaboradores en acoger la nueva cultura de excelencia.

Un método a utilizar para motivar al capital humano es mediante ejemplos dramáticos donde se enfoque, como prioridad máxima, la satisfacción del cliente, subrayando que la eficiencia alcanzada en el proceso de transformación no está enfocada primordialmente a alcanzar beneficios económicos, sino a mejorar el servicio al cliente, utilizándola de manera inspiradora.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Procesos de Ciclus Group

La Importancia de la Gestión de Datos en un Proyecto de Inteligencia de Negocios

Las herramientas de Inteligencia de Negocios (BI por sus siglas en inglés, Business Intelligence), tienen como finalidad proporcionar a los ejecutivos de las empresas información de calidad y oportuna, de tal manera que les brinde un adecuado soporte a la toma de decisiones. Cuando la información que brinda el DataWarehouse (almacén de datos de la empresa) no es exacta o no es procesada a tiempo, las decisiones que se puedan tomar no van a conducir en los mejores resultados para la empresa.

Muchas veces se piensa que basta con el hecho de adquirir una excelente herramienta de BI para contar con un adecuado soporte a la toma de decisiones. La realidad es que no basta con tener la mejor herramienta; para tener un DataWarehouse que agregue valor a las organizaciones, es fundamental gestionar los datos con los que se están trabajando, y que servirán de base para la generación de información para la toma de decisiones.

Los datos de una empresa, o de alguna de las unidades de negocio de la misma, se generan en la gran mayoría de los casos, a partir de las transacciones habituales comprendidas dentro de los procesos de negocio. Por lo general, estas operaciones del día a día están soportadas por un sistema transaccional, y los datos generados se almacenan dentro de campos, tablas y bases de datos del mismo sistema. En la actualidad, la mayoría de empresas que tienen un elevado volumen de transacciones, cuentan con un sistema integrado del tipo ERP (Enterprise Resource Planning por sus siglas en inglés).

Dependiendo de la naturaleza del negocio de determinadas organizaciones, y especialmente, de los indicadores necesarios para poder medir y analizar el cumplimiento de sus objetivos operacionales, en algunas empresas, no todos los datos contenidos en el DataWarehouse tienen su origen en los sistemas transaccionales, que proporcionan data generada internamente en la empresa. En algunos casos, un importante volumen de datos proviene de fuentes externas a la organización, con la finalidad de contar con información que permita medir temas de participación de mercado y competencia, entre otros indicadores.

Los datos provenientes tanto de fuentes internas (de los sistemas transaccionales), como de fuentes externas, deben ser de buena calidad, es decir datos precisos y oportunos. Si bien, no siempre los datos provenientes de fuentes internas de la empresa son 100% exactos, por lo general su nivel de confiabilidad es alto, y sobretodo que se trata de datos mucho más controlables que aquellos originados de fuentes externas a la empresa. Por este motivo, es de vital importancia la gestión de los datos en los proyectos de inteligencia de negocios. Sin datos de calidad no se puede obtener información de calidad, por consiguiente no se puede brindar un adecuado soporte a la toma de decisiones.

Para garantizar la calidad de todos los datos que alimentan a un DataWarehouse, es importante llevar a cabo una buena gestión. Algunas buenas prácticas recomendadas para una correcta gestión de datos incluye:

– Entender el negocio. Esta idea puede sonar simple, pero es fundamental conocer en qué consiste el negocio para tener claras las necesidades de información.

– Identificar y documentar los procesos. Es a partir de los procesos y sus puntos de control, de donde se obtienen los datos necesarios para el cálculo de indicadores.

– Establecer políticas y procedimientos para la obtención y registro de datos obtenidos de fuentes externas a la empresa. Si no hay un orden establecido, los datos recogidos externamente pueden contener un alto porcentaje de errores.

– Tener definida una arquitectura de negocio, que contemple el rol del dueño o propietario de los datos generados. En toda organización que maneje un elevado volumen de información, debe existir un responsable de la gestión de la data.

– Contar con una herramienta de TI adecuada para el ingreso y almacenamiento de los datos externos. La herramienta debe facilitar la labor de los colaboradores a cargo del trabajo operativo de ingresar la data.

– Integrar en el DataWarehouse todos los datos necesarios, tanto los generados a partir de los procesos de negocio (fuentes internas), como aquellos ingresados de manera externa.

– Contar con políticas y procedimientos de validación de la data obtenida y que alimenta al DataWarehouse.

En conclusión, para garantizar el éxito de un proyecto de Inteligencia de Negocios y sacar el mayor provecho posible a un DataWarehouse, no basta con adquirir la mejor herramienta. Lo principal es llevar a cabo una correcta gestión de los datos, para de esta manera asegurarse que dichos datos sean correctos y oportunos, generando información de calidad y que a su vez sea de utilidad para la toma de decisiones en las empresas.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

El ajuste de los indicadores como parte de la actualización en un Plan de Monitoreo

La prueba principal y necesaria para evidenciar que el propósito y los resultados dentro de un proyecto están siendo alcanzados, en ciertas dimensiones, con respecto al grado de avance en su ejecución, son los indicadores. El desarrollo y formulación de los mismos son de vital importancia dentro del control durante la realización de un proyecto.

Los indicadores están directamente relacionados con las metas, los objetivos y las actividades del proyecto o programa.

Se debe tener presente que las características principales de los indicadores deben estar relacionadas con:

–        Cantidad (¿Cómo?)

–        Calidad (¿Cuán positivo?)

–        Tiempo (¿Cuándo?)

–        Grupo destinatario (¿Quiénes?)

–        Lugar (¿Dónde?)

DY- Indicadores para monitoreo- 1

Dentro de un lapso de tiempo establecido, se convoca a una evaluación participativa a los integrantes del proyecto, donde los directivos y equipo realizan el ajuste de los indicadores, lo que se presenta como parte de la actualización del Plan de Monitoreo y Evaluación.

Para analizar la eficiencia en la realización de las actividades dentro del proceso periódico de monitoreo, se recurre a una comparación constante con los indicadores.

La gestión de los indicadores dentro de la evolución en el proceso de monitoreo y evaluación debe pasar por las siguientes fases:

a)      Asignar las responsabilidades.

b)      Construir la línea de base.

c)       Diseñar el Plan de Monitoreo y Evaluación.

d)      Recolectar datos y generar información.

e)      Analizar e interpretar los resultados.

f)       Validar y ajustar los indicadores.

g)      Ajustar el plan de monitoreo y evaluación.

h)      Comunicar e informar.

DY- Indicadores para monitoreo- 2

Esta gestión conlleva a realizar ajustes en la formulación de resultados y en muchos casos el rediseño de algunos indicadores.

Como instrumentos para la toma de información y monitoreo de los indicadores tenemos:

–        Planes operativos con tiempos establecidos.

–        Informes del avance.

–        Base de datos con la siguiente información: actividades realizadas, fecha, periodo, participantes.

Durante el monitoreo se busca conocer el grado de cumplimiento de las actividades establecidas en el Plan de Acción.

Para realizar un seguimiento de la gestión del plan, además de los indicadores, será necesario definir un modelo de seguimiento y planificación que servirá como instrumento de uso permanente del equipo, el cual reportará a los directivos la información periódica en cuanto al logro de los objetivos propuestos y el desempeño en la gestión.

Para ello el grupo de trabajo debe realizar:

(1)    Regularmente un registro y análisis de información seleccionada dentro de determinadas actividades.

(2)    Medir el avance en relación a los objetivos planteados originalmente para corroborar su logro.

Entendiendo que todo plan es un pronóstico para alcanzar los objetivos planteados, se concluye que la mejor vía para validarlo es la evaluación, lo que garantiza el logro de lo propuesto.

Las evaluaciones a mitad del proyecto y al término del mismo, permiten a los involucrados verificar, valorar los resultados previstos y no previstos y darle la respectiva calificación, ya sea positiva o negativa.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Procesos de Ciclus Group

Problemas presentados por Centralización de la Información

Hoy en día, en toda empresa es muy importante que todos sus colaboradores y, sobretodo, los directamente involucrados, conozcan los procesos de negocio de la misma, pero que los conozcan de manera tal que todos manejen una misma versión. Es sólo así que se logra hacer un uso efectivo de las habilidades y aptitudes de los colaboradores y, a su vez, poder brindarles certeza en el desarrollo de sus funciones.

Sin embargo, por qué se menciona el conocimiento de los procesos de negocio y es que existen casos en algunas empresas donde un área proveedora de información asume la responsabilidad  como dueña de todos los datos que se movilizan dentro del proceso de negocio. Esta área, que será la nueva responsable de los datos, administrará los mismos en base a su percepción del proceso de negocio, en base a sus criterios, en base a cómo debería ser el proceso, pero no necesariamente estará alineada a lo que verdaderamente es dicho proceso. Pero, el resto de colaboradores al aceptar quién es el nuevo dueño de los datos o quién decidió asumir este rol, se conforma con la información brindada por esta área, asumiendo todo como una verdad.

Por otro lado, esta área que se convirtió en dueña de los datos, maneja criterios propios de análisis de información que no es difundida a los usuarios consumidores de ésta, lo cual genera que otras áreas no se hagan responsables de analizar su propia información, que se sobrecargue de trabajo a esta área que ha centralizado la información, que los usuarios consumidores tengan que realizar un trabajo adicional al no contar con lo que verdaderamente necesitan, que no se tengan claras las necesidades reales de los usuarios, entre otras. En estos casos, es muy importante reunir a todos los involucrados y discutir el proceso de negocio de la empresa, estandarizar los procedimientos, asignar responsables de datos donde sea necesario, validar las funciones de los actores del proceso de negocio, revisar qué información se demanda, documentar los procedimientos, entre otras. Finalmente, esta buena práctica permitirá clarificar las responsabilidades de los involucrados, asignar responsables de datos en cada etapa del proceso de negocio donde sea necesario, analizar la información de la que cada colaborador es responsable para futuras solicitudes de análisis de información, retirar la sobrecarga de trabajo al área que asumió el antiguo rol de dueño de todos los datos y así centrarse en sus verdaderas responsabilidades; es decir se emplearán correctamente las habilidades y aptitudes de los colaboradores.

Elaborado por:

Víctor Ruiz

Analista de Business Intelligence de Ciclus Group

El crecimiento en las empresas, cambios en los procesos

El crecimiento en las empresas suele ser muy rápido y se ve reflejado en los ingresos y utilidades de las mismas. Sin embargo, también se ve reflejado dentro de la organización, la cual sufre o debería de sufrir varios cambios. Estos cambios suelen ser igual de rápidos que el crecimiento, pero no siempre son los más adecuados.

Por lo general, el crecimiento genera desorden. Es normal que las empresas prioricen el core del negocio y el trabajo del día a día y que el orden, control y estructura interna pasen a un segundo plano. Sin embargo, éstos últimos son aspectos sumamente importantes que se deben contemplar. Para ello, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:

  1. Revisar los objetivos y estrategias de la empresa.
  2. Revisar los procesos de la empresa que fueron previamente mapeados.
  3. Revisar el organigrama definido previamente.
  4. Plantear, mediante reuniones internas con los involucrados y dueños de cada proceso, la forma como están funcionando actualmente cada uno de ellos.
  5. Identificar las oportunidades de mejora y cambios a ser implementados en cada uno de los procesos.
  6. Plantear los procesos con cada una de las mejoras y cambios identificados.
  7. Implementar las mejoras y cambios dentro de la organización.

La parte más difícil de realizar es la implementación, no sólo por la resistencia al cambio, sino porque implica mucha comunicación y capacitaciones. Además, también implica el desarrollo de algunos procedimientos, determinación de roles y funciones, así como también el desarrollo e implementación de herramientas de gestión y de TI, que permitan brindar el soporte necesario a cada uno de los procesos.

Un factor indispensable para que el desarrollo e implementación de estos cambios funcione, es el involucrar a los colaboradores de la organización, puesto que de ellos depende el éxito y el buen funcionamiento de los procesos mejorados y adaptados al crecimiento de la empresa.

En conclusión, si bien el crecimiento en las empresas suele ir acompañado de desorden, es el orden el que permite un mayor crecimiento. Es importante que la empresa haga una pausa para reorganizarse y reestructurarse internamente; es sólo así que los procesos podrán seguir su curso, evitándose reprocesos, cuellos de botella y exceso de costos que limiten el crecimiento de la organización.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

El Enfoque de Procesos como Requisito para el Éxito de un Proyecto de BI

Los proyectos de Inteligencia de Negocios (BI por sus siglas en inglés, Business Intelligence), suelen ser vistos por los ejecutivos de las empresas como proyectos que involucran únicamente a temas de tecnologías de información. Si bien el componente tecnológico en estos proyectos es de vital importancia, el aspecto del entendimiento del negocio es fundamental para lograr el éxito en una implementación de BI. Sin un previo conocimiento del negocio, es casi imposible lograr una adecuada identificación de las necesidades de información (materializadas en reportes e indicadores) que realmente necesitan los ejecutivos de las empresas para tener verdaderas herramientas de soporte a la toma de decisiones.

Para que un proyecto de BI pueda resultar exitoso, desde el punto de vista del negocio, es importante darle un enfoque de procesos desde sus etapas iniciales. La fase previa a un proyecto de business intelligence, conocida como Planeamiento y Estrategia, contempla una serie de actividades que tienen como objetivo entender plenamente el negocio de la empresa donde se va a implementar una solución de inteligencia de negocios. Con la finalidad de que los relevamientos a realizarse en la etapa de planeamiento y estrategia estén alineados a los objetivos del proyecto, es recomendable seguir una secuencia metodológica, partiendo de las metas de la empresa, hasta llegar a la definición de los indicadores o reportes a utilizar.

En primer lugar, se debe tener claro el alcance del proyecto, es decir, tener identificadas todas las áreas o unidades de la empresa que formarán parte del proyecto. Teniendo claro dicho alcance, lo primero que se debe relevar son los objetivos y metas de todas las gerencias que forman parte del alcance del proyecto. La finalidad de este relevamiento es asegurar que los objetivos y metas de las gerencias y jefaturas operacionales estén alineados con los objetivos y metas de la empresa.

Una vez que se han identificado los objetivos y metas, tanto de la empresa como de cada una de las áreas que forman parte del alcance del proyecto, lo siguiente es relevar en las mismas unidades organizacionales, cuáles son las estrategias que se han diseñado para alcanzar dichos objetivos y metas. La finalidad de este relevamiento es identificar cómo y quiénes, dentro de la empresa, se encargarán de ejecutar los planes de acción destinados a lograr las metas trazadas.

Luego de tener identificadas las estrategias de la empresa y de cada una de las áreas o unidades organizacionales incluidas en el alcance de proyecto, viene una de las etapas más importantes en toda esta metodología: el relevamiento de los procesos del negocio. Este relevamiento es fundamental para el éxito de un proyecto de inteligencia de negocios. Si bien no se trata de un proyecto de procesos en sí (y por lo general no forma parte de los entregables finales un documento o mapa de procesos), es importante que los especialistas de TI a cargo de la implementación, conozcan y entiendan cómo funciona el negocio. Este enfoque de procesos debe considerar como mínimo lo siguiente:

–       Secuencia de tareas para cada uno de los procesos identificados.

–       Entradas y salidas del proceso (inputs y outputs).

–       Participantes involucrados para cada tarea identificada, incluyendo a los dueños de procesos.

–       Escenarios propios del negocio.

–       Puntos de control.

–       Documentos utilizados.

–       Etapas del proceso donde se generan y guardan datos, y la forma como son almacenados.

Entender la forma en que se almacenan los datos es crucial para lograr el éxito en una implementación de BI.  Estos datos, y sobre todo las bases de datos y los sistemas que los contienen, serán las fuentes para la generación de los reportes e indicadores de gestión que finalmente servirán a los ejecutivos de las empresas como herramientas para la toma de decisiones.

Con respecto a los datos, es importante identificar:

–       Todas las bases de datos, tanto de data interna de la empresa como de data externa.

–       El proceso de toma de data externa (en caso aplique).

–       Cualquier problema de calidad de datos que se pueda presentar.  Esto último con la finalidad de asegurarse que la data que se utilizará para el cálculo de los reportes e indicadores, sea confiable.

En conclusión, se considera como una buena práctica dentro de los proyectos de Business Intelligence, darles un adecuado enfoque de procesos.  Esta metodología permite conocer el negocio de tal manera que el producto final, los reportes e indicadores, cumplan con satisfacer las principales necesidades de información de la empresa y brinden adecuado soporte a la toma de decisiones.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

Fundamentos para la Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo

Cuando se relevan los procesos de una empresa, surge muchas veces la pregunta ¿hasta qué nivel se debe detallar las actividades?, es decir, cuándo es que se debe desarrollar procedimientos e instrucciones de trabajo. Para referirse a estos conceptos, es importante en primer lugar recordar la importancia de mapear los procesos. En el marco de la metodología para desarrollar la mejora continua de los procesos, el mapeo de los procesos se convierte en las especificaciones de los mismos que a su vez sirven de base para controlar su calidad.

Como parte del mapeo de los procesos, se debe tomar en cuenta que el resultado del relevo de los procesos actuales y propuestos, se plasma en un modelo que, generalmente, se representa en forma de diagramas de los procesos. Estos diagramas visuales y gráficos, suelen ser lo suficientemente claros para poder comprender la secuencia de actividades que transforman los insumos hasta convertirlos en productos finales (bienes o servicios) y entender los ingresos y salidas parciales y finales durante el proceso. Sin embargo, estos diagramas son adicionalmente explicados en enunciados documentados a través de formatos establecidos para su claro entendimiento.

En este momento del mapeo de procesos, también es necesario identificar cuáles de estas actividades indicadas en el diagrama de procesos se deben detallar de manera específica en cuanto a su desempeño y en cuanto a quién hace qué y cuándo (procedimientos) y en cuáles de ellas se deben describir cómo se realizan las tareas y actividades específicas (instrucciones de trabajo).

En este sentido, se hace referencia a la elaboración de procedimientos cuando identificamos la necesidad de determinar los pasos que se deben seguir para desarrollar una actividad  de manera correcta, y al mismo tiempo, cuando en esta descripción detallada se encadenan varios actores o departamentos de la empresa. Por otro lado, cuando se indica la necesidad de describir los pasos específicos de trabajo de una operación concreta asociada a un solo actor o puesto de trabajo, se está hablando de instrucciones de trabajo.

Los fundamentos (Técnicas para documentar un sistema de gestión de seguridad de información ISO
27001:2005 – Alberto G. Alexander, Ph.D., CBCP) para elaborar estos procedimientos e instrucciones son los siguientes:

1. Enfoque

1.1   Ciclo Único

Limitar el procedimiento a un ciclo único de actividad con un inicio y un final.

1.2   Secuencia

Un ciclo está hecho de una serie de pasos. Arreglar los pasos en una secuencia lógica de tiempo.

1.3   Nivel de detalle

  PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES DE TRABAJO
PROPÓSITO Explican quién hace   qué y cuándo. Explican cómo.
CONTENIDO Bosquejan secuencia   y flujo entre personas y áreas. Detallan todos los   pasos específicos de trabajo.

 

1.4   Formas

Evitar escribir procedimientos o instrucciones de trabajo para llenar formatos. Los formatos deben ser auto descriptivos. Deben dar por sí mismos, toda la información necesaria sobre cómo deben llenarse, prepararse, archivarse y enviarse.

 

2. Formatos

2.1   Título

Usar títulos concisos que sean fáciles de entender y localizar.

2.2   Embalaje

Presentar la información de la manera más fácil de entender. Mediante tablas de decisión, flujo gramas y  un playscript (método mediante el cual se muestra los actores y su libreto en un lenguaje simple, eliminando adjetivos y adverbios)  El usuario debe participar en la elaboración de la documentación.

2.3   Espacio en blanco

Teniendo en cuenta el ahorro de papel, se debe tener en cuenta que el espacio en blanco es una herramienta que se utiliza para:

–          Hacer la página más amigable.

–          Organizar información en la página.

–          Hacer la página clara y fácil de leer.

2.4   Decimales

El uso de decimales sirve para dar jerarquía a los títulos y subtítulos, ejemplo:

5.0 PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA

5.1 REQUERIMIENTOS GENERALES

5.1.1 Antes de iniciar una auditoría se debe obtener la aprobación del jefe de división.

5.1.1.a Si no se tiene aprobación, la auditoría debe ser reprogramada.

5.1.2 Una vez obtenida la aprobación, el gerente de auditoría debe buscar un auditor independiente.

 

3. Estilo

3.1   Palabras

Usar palabras sencillas.

Las palabras deben ser familiares para el lector.

3.2   Oraciones

Evitar oraciones largas y complejas.

Quedarse con una idea por oración.

Usar la voz activa en la oración. Esto ubica al actor primero y permite crear oraciones concisas (“el cajero realiza transacciones” en lugar de “la transacción es desempeñada por el cajero”).

3.3   Párrafos

El único buen párrafo es uno corto.

3.4   Acciones

Usar el tiempo presente del verbo y evitar auxiliares como: debería, iría, etc.

3.5   Actores

Identificar a las personas en el procedimiento por posiciones. Esto facilita la lectura del procedimiento, y a su vez el lector puede apreciar el rol de cada persona involucrada en el procedimiento.

Elaborado por:
Fernando Linares
Coordinador de Proyectos de Ciclus Group
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