Breve y sencillo

Dicen que cada persona tiene “su manera” de hacer las cosas. Al final lo importante es obtener buenos resultados; en algunos casos no importa tanto la forma ni los recursos empleados; lo principal es si cumplió con el objetivo trazado.

Este precepto puede que sea válido en algunas ocasiones. Por ejemplo, cuando alguien va a preparar un plato “conocido” no necesariamente tiene que utilizar los mismos ingredientes o seguir el mismo orden de pasos que ya se conoce, ya que lo primordial es que el producto de la preparación tenga buen sabor. Pero, ¿qué sucede dentro de una organización? ¿Será de mucha importancia el hecho de que un trabajador demore seis horas en redactar un reporte tipo “x” mientras que su compañero se toma la mitad del tiempo en preparar el mismo tipo de documento, obteniéndose la misma calidad en el resultado?

En este caso la metodología (proceder que se emplea para concretar un desafío) “sí importa” y mucho, pues la productividad de un empleado que realiza un reporte en tres horas es mayor en comparación a la de su compañero mencionado en el ejemplo. Por tanto, la forma en la que se elabora (tomando como ejemplo el reporte) tiene mucha implicancia dentro del medio laboral, ya que no sólo asegura la optimización del tiempo, sino también minimiza los posibles errores en cuanto a abundancia de información innecesaria, descripción de hechos evidentes, expresiones redundantes, o inclusive omisión de datos importantes.

Debido a este tipo de falencias en la redacción de informes en general  (cualquiera sea el tipo) es que las organizaciones ven la necesidad de establecer estándares para la elaboración de sus informes o reportes, diseñando así, formatos con la finalidad no sólo de hacer más sencilla la labor de su personal, o para garantizar la exactitud de su contenido, sino para mostrar unificación del equipo de trabajo en el sentido de que los involucrados “hablen el mismo idioma”, es decir, manejen los mismos códigos, términos o acepciones.

Es así como vemos que en el ámbito organizacional, la posta de la metodología a utilizar la toman las áreas de mando, previa revisión de la documentación con los actores del proceso. La participación de todos los involucrados en el diseño de estos modelos conlleva a la precisión y aceptación de la misma, evitando la imposición y fomentando buenas prácticas.

Si bien es cierto, no todo se puede estandarizar, lo que se recomienda en estos casos es crear modelos o ejemplos tipo. En el caso de los informes, formatos que sirvan de patrón de referencia para la resolución de situaciones similares donde se requiera elaborar un reporte o informe, cerciorándose que incluya lo imprescindible, con un procedimiento establecido, eliminando también un posible tiempo ocioso.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Operaciones

¿Se debe sólo mejorar la Productividad, o es necesario contratar a más Personal?

Durante el proceso de relevamiento de información para determinar oportunidades de mejora en los procesos, se encuentran muchos tipos de restricciones (cuellos de botella y actividades que no generan valor).

Generalmente en empresas que brindan servicios, se va a encontrar una restricción común que se nota en la acumulación de trabajo pendiente en aquellas personas encargadas de elaborar informes o redactar documentos.

Para analizar ésta y otras restricciones, la regla general indica que, en lo último en que se debe pensar es en la contratación de más personal -lógicamente sabiendo que es lo más sencillo y rápido, pero al mismo tiempo lo más costoso-.  Sin embargo, no por seguir al pie de la letra esta regla, es que se debe descartar de antemano esta alternativa. El sustento en este caso pasa por el siguiente análisis.

Plantearemos un ejemplo ficticio simple, en el cual, una empresa de servicios debe enviar a su personal de campo para atender los requerimientos de sus clientes a través de dos tipos de servicios. Este personal emite “reportes de campo” que son llevados a las oficinas de la empresa para que tres especialistas, luego de un análisis de los datos, puedan convertirlos en “informes finales”. Estos informes son de dos tipos,  uno más complejo que el otro.

Adicionalmente, se debe considerar en este ejemplo, que el personal de campo atiende sin problemas los requerimientos de los clientes sin generar horas muertas y finalmente considerar, que no es posible automatizar ninguna actividad con herramientas de TI.  El problema en este caso se presenta en la acumulación de los reportes de campo de ambos servicios,  que los tres especialistas redactores, no pueden convertir en informes finales.

En primer lugar, se comienza por mencionar algunas de las causas por las cuales se podría estar acumulando el trabajo en esta etapa:

–          El personal de campo podría estar recabando más información de la necesaria, que los redactores deben filtrar.

–          El personal de campo podría estar recabando menos información de la necesaria, que los redactores deben volver a solicitar.

–          El personal de campo podría estar recabando la información necesaria pero sin un formato establecido (en desorden), obligando a los redactores a emplear tiempo en ordenar la información.

–          Uno o más redactores podrían no tener políticas ni criterios para priorizar la elaboración de informes (elaborando primero los que menos demoran, los más importantes, los más urgentes, etc.).

–          Uno o más redactores podrían no tener las capacidades necesarias para redactar informes técnicos.

–          Uno o más redactores podrían tener muchas distracciones ajenas al trabajo.

–          Uno o más redactores podrían no tener modelos de informes que se usen como formatos o plantillas.

–          Uno o más redactores podrían no tener acceso a informes anteriores que sirvan como modelos.

Además de estas posibles causas, durante el relevo de información, el especialista debe ser capaz de encontrar posibles causas adicionales.

Es importante observar que si los reportes de campo acumulados aumentan y disminuyen en el tiempo, es muy probable que lo que se necesite es únicamente eliminar los pendientes, poniéndose al día con un esfuerzo adicional. En este sentido, se puede  afirmar que solamente si la cantidad de pendientes se incrementa con el transcurso del tiempo, se puede concluir que se trata de una restricción, y por lo tanto es necesario realizar el siguiente análisis.

Adicionalmente a todas estas posibles causas, que se pueden agrupar como “causas que ocasionan poca productividad”, se debe añadir una posible causa adicional: “falta personal”, es decir que es probable que los tres especialistas redactores de informes, no sean los suficientes para la cantidad de reportes que se generan en campo.

Básicamente, hay dos formas de determinar si la acumulación de reportes se debe a causas que ocasionan poca productividad, si se debe a falta de personal o si se debe a ambas cosas.

ELIMINAR ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR

La primera forma de determinar estas causas, consiste en eliminar todas las actividades que no generan valor, mejorando los procesos y por tanto la productividad. Si luego de implementar las mejoras, se sigue acumulando el trabajo (los reportes de campo), es el momento de tomar la decisión de contratar a más personal.

DETERMINAR EL TIEMPO ESTÁNDAR

La segunda forma, consiste en determinar el tiempo estándar para la elaboración de ambos tipos de informes mediante un estudio de tiempos. Luego de determinar estos tiempos, sólo es necesario calcular cuántos informes se podrían redactar, y comparar el resultado con la cantidad de reportes de campo que se generan y llegan a la bandeja de los especialistas redactores.  La decisión a partir de esta comparación es obvia.

Cabe mencionar en este punto, que para obtener los tiempos estándares, no basta simplemente con cronometrar las actividades que involucran su elaboración. Un estudio de tiempos requiere de técnicas especializadas y mucha experiencia. En un estudio de tiempos se valora del ritmo de trabajo y se determinan  los suplementos, es decir que el experto además de eliminar factores determinados por los diferentes ritmos del trabajo, debe tener en cuenta que el trabajo exige un esfuerzo humano, por lo tanto hay que considerar suplementos para compensar la fatiga, para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales y otros suplementos más como factores ambientales, suplementos por contingencias, por políticas de la empresa, etc.

ESCOGER LA MEJOR TÉCNICA PARA TOMAR LA DECISIÓN ADECUADA

Hasta este momento del análisis, parecería que a través de cualquiera de las dos formas mencionadas, se lograría llegar a una conclusión certera. Sin embargo como se ha mencionado en anteriores oportunidades, lo óptimo se logra casi siempre con una combinación de técnicas, pero sobretodo, conservando un orden en su aplicación.

El orden en la aplicación de técnicas es determinante. Si primero realizamos un estudio de tiempos, estaremos estandarizando los tiempos que contienen actividades que no generan valor. Por lo tanto es obvio que se debe comenzar por la técnica de eliminación de estas actividades.

Al mismo tiempo, si solamente implementamos cambios que generan mejoras y solo eliminamos las actividades que no generan valor, no es posible llegar a una conclusión final, ya que faltaría considerar la estandarización de los tiempos considerando el ritmo de trabajo y los complementos mencionados anteriormente.

Recién al final, luego de combinar ambas técnicas pero sobretodo considerando el orden establecido en su aplicación, se puede determinar la necesidad de contratar más personal, además de haber logrado mejorar los procesos.

Elaborado por:

Fernando Linares

Consultor de Procesos de Ciclus Group

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