El ajuste de los indicadores como parte de la actualización en un Plan de Monitoreo

La prueba principal y necesaria para evidenciar que el propósito y los resultados dentro de un proyecto están siendo alcanzados, en ciertas dimensiones, con respecto al grado de avance en su ejecución, son los indicadores. El desarrollo y formulación de los mismos son de vital importancia dentro del control durante la realización de un proyecto.

Los indicadores están directamente relacionados con las metas, los objetivos y las actividades del proyecto o programa.

Se debe tener presente que las características principales de los indicadores deben estar relacionadas con:

–        Cantidad (¿Cómo?)

–        Calidad (¿Cuán positivo?)

–        Tiempo (¿Cuándo?)

–        Grupo destinatario (¿Quiénes?)

–        Lugar (¿Dónde?)

DY- Indicadores para monitoreo- 1

Dentro de un lapso de tiempo establecido, se convoca a una evaluación participativa a los integrantes del proyecto, donde los directivos y equipo realizan el ajuste de los indicadores, lo que se presenta como parte de la actualización del Plan de Monitoreo y Evaluación.

Para analizar la eficiencia en la realización de las actividades dentro del proceso periódico de monitoreo, se recurre a una comparación constante con los indicadores.

La gestión de los indicadores dentro de la evolución en el proceso de monitoreo y evaluación debe pasar por las siguientes fases:

a)      Asignar las responsabilidades.

b)      Construir la línea de base.

c)       Diseñar el Plan de Monitoreo y Evaluación.

d)      Recolectar datos y generar información.

e)      Analizar e interpretar los resultados.

f)       Validar y ajustar los indicadores.

g)      Ajustar el plan de monitoreo y evaluación.

h)      Comunicar e informar.

DY- Indicadores para monitoreo- 2

Esta gestión conlleva a realizar ajustes en la formulación de resultados y en muchos casos el rediseño de algunos indicadores.

Como instrumentos para la toma de información y monitoreo de los indicadores tenemos:

–        Planes operativos con tiempos establecidos.

–        Informes del avance.

–        Base de datos con la siguiente información: actividades realizadas, fecha, periodo, participantes.

Durante el monitoreo se busca conocer el grado de cumplimiento de las actividades establecidas en el Plan de Acción.

Para realizar un seguimiento de la gestión del plan, además de los indicadores, será necesario definir un modelo de seguimiento y planificación que servirá como instrumento de uso permanente del equipo, el cual reportará a los directivos la información periódica en cuanto al logro de los objetivos propuestos y el desempeño en la gestión.

Para ello el grupo de trabajo debe realizar:

(1)    Regularmente un registro y análisis de información seleccionada dentro de determinadas actividades.

(2)    Medir el avance en relación a los objetivos planteados originalmente para corroborar su logro.

Entendiendo que todo plan es un pronóstico para alcanzar los objetivos planteados, se concluye que la mejor vía para validarlo es la evaluación, lo que garantiza el logro de lo propuesto.

Las evaluaciones a mitad del proyecto y al término del mismo, permiten a los involucrados verificar, valorar los resultados previstos y no previstos y darle la respectiva calificación, ya sea positiva o negativa.

Elaborado por:

Dora Yuiján

Asistente de Procesos de Ciclus Group

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El Enfoque de Procesos como Requisito para el Éxito de un Proyecto de BI

Los proyectos de Inteligencia de Negocios (BI por sus siglas en inglés, Business Intelligence), suelen ser vistos por los ejecutivos de las empresas como proyectos que involucran únicamente a temas de tecnologías de información. Si bien el componente tecnológico en estos proyectos es de vital importancia, el aspecto del entendimiento del negocio es fundamental para lograr el éxito en una implementación de BI. Sin un previo conocimiento del negocio, es casi imposible lograr una adecuada identificación de las necesidades de información (materializadas en reportes e indicadores) que realmente necesitan los ejecutivos de las empresas para tener verdaderas herramientas de soporte a la toma de decisiones.

Para que un proyecto de BI pueda resultar exitoso, desde el punto de vista del negocio, es importante darle un enfoque de procesos desde sus etapas iniciales. La fase previa a un proyecto de business intelligence, conocida como Planeamiento y Estrategia, contempla una serie de actividades que tienen como objetivo entender plenamente el negocio de la empresa donde se va a implementar una solución de inteligencia de negocios. Con la finalidad de que los relevamientos a realizarse en la etapa de planeamiento y estrategia estén alineados a los objetivos del proyecto, es recomendable seguir una secuencia metodológica, partiendo de las metas de la empresa, hasta llegar a la definición de los indicadores o reportes a utilizar.

En primer lugar, se debe tener claro el alcance del proyecto, es decir, tener identificadas todas las áreas o unidades de la empresa que formarán parte del proyecto. Teniendo claro dicho alcance, lo primero que se debe relevar son los objetivos y metas de todas las gerencias que forman parte del alcance del proyecto. La finalidad de este relevamiento es asegurar que los objetivos y metas de las gerencias y jefaturas operacionales estén alineados con los objetivos y metas de la empresa.

Una vez que se han identificado los objetivos y metas, tanto de la empresa como de cada una de las áreas que forman parte del alcance del proyecto, lo siguiente es relevar en las mismas unidades organizacionales, cuáles son las estrategias que se han diseñado para alcanzar dichos objetivos y metas. La finalidad de este relevamiento es identificar cómo y quiénes, dentro de la empresa, se encargarán de ejecutar los planes de acción destinados a lograr las metas trazadas.

Luego de tener identificadas las estrategias de la empresa y de cada una de las áreas o unidades organizacionales incluidas en el alcance de proyecto, viene una de las etapas más importantes en toda esta metodología: el relevamiento de los procesos del negocio. Este relevamiento es fundamental para el éxito de un proyecto de inteligencia de negocios. Si bien no se trata de un proyecto de procesos en sí (y por lo general no forma parte de los entregables finales un documento o mapa de procesos), es importante que los especialistas de TI a cargo de la implementación, conozcan y entiendan cómo funciona el negocio. Este enfoque de procesos debe considerar como mínimo lo siguiente:

–       Secuencia de tareas para cada uno de los procesos identificados.

–       Entradas y salidas del proceso (inputs y outputs).

–       Participantes involucrados para cada tarea identificada, incluyendo a los dueños de procesos.

–       Escenarios propios del negocio.

–       Puntos de control.

–       Documentos utilizados.

–       Etapas del proceso donde se generan y guardan datos, y la forma como son almacenados.

Entender la forma en que se almacenan los datos es crucial para lograr el éxito en una implementación de BI.  Estos datos, y sobre todo las bases de datos y los sistemas que los contienen, serán las fuentes para la generación de los reportes e indicadores de gestión que finalmente servirán a los ejecutivos de las empresas como herramientas para la toma de decisiones.

Con respecto a los datos, es importante identificar:

–       Todas las bases de datos, tanto de data interna de la empresa como de data externa.

–       El proceso de toma de data externa (en caso aplique).

–       Cualquier problema de calidad de datos que se pueda presentar.  Esto último con la finalidad de asegurarse que la data que se utilizará para el cálculo de los reportes e indicadores, sea confiable.

En conclusión, se considera como una buena práctica dentro de los proyectos de Business Intelligence, darles un adecuado enfoque de procesos.  Esta metodología permite conocer el negocio de tal manera que el producto final, los reportes e indicadores, cumplan con satisfacer las principales necesidades de información de la empresa y brinden adecuado soporte a la toma de decisiones.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

Puntos clave en la implementación de proyectos

Una vez finalizada la etapa de assessment, diseño y desarrollo de un proyecto, continúa la etapa de implementación del mismo. Es en esta segunda etapa donde se debe poner de manifiesto lo antes diseñado y desarrollado, sin embargo, durante esta fase pueden comenzar a aparecer ciertas dificultades que obliguen a los involucrados a no poder seguir el plan del proyecto.

Para evitar que las dificultades generen demasiados retrasos y que se dejen de cumplir los objetivos del proyecto existen puntos importantes que se deben tomar en cuenta:

  1. Debe existir el rol de líder de proyecto que supervise y vele por el cumplimiento del cronograma establecido.
  2. Todo el equipo del proyecto debe conocer el cronograma y el rol que le corresponde a cada miembro para poder llevar a cabo el proyecto de la mejor manera posible.
  3. Debe existir un compromiso claro por parte de todos los involucrados en el proyecto.
  4. Toda complicación debe ser comunicada a todos los involucrados para que, en equipo, se puedan tomar decisiones que permitan continuar con el proyecto y resolver los problemas.

El éxito de un proyecto radica en el cumplimiento de los objetivos y eso sólo se puede medir con el cierre del mismo. Es por ello que, realizar revisiones, estatus y seguimientos es indispensable. En este sentido, se recomienda que el líder del proyecto:

  1. Corrobore, revise, mida y valide los avances del proyecto, de acuerdo al cronograma establecido.
  2. Realice reuniones de seguimiento con todo el equipo, de tal manera que todos puedan saber en qué etapa del proyecto van y en qué momento deberán llevar a cabo los compromisos que tienen establecidos.
  3. Comparta lecciones aprendidas para que todos puedan saber cómo resolver los problemas en el momento que se presenten.

En otras palabras, para poder llevar a cabo un proyecto exitoso se necesita que tanto el líder del proyecto como todo el equipo:

  1. Se comprometan con el proyecto.
  2. Mantengan una buena comunicación.
  3. Realicen coordinaciones entre ellos.
  4. Compartan las dificultades y las solucionen juntos y,
  5. Cumplan con las fechas establecidas.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

La Gestión de Proyectos como Base de una mejor Implementación de Sistemas ERP

Cuando las empresas deciden implementar un sistema ERP para que brinde soporte a sus transacciones, es muy común que todos los esfuerzos se concentren en la implementación de la herramienta en sí. La inversión económica para adquirir el sistema suele ser muy elevada, y también se debe tomar en cuenta la movilización de recursos internos. Los usuarios de negocio, así como también los que brindan soporte de TI, deben dedicar un alto porcentaje de sus tiempos para poder cumplir con las metas del proyecto, sin descuidar sus tareas cotidianas dentro de la empresa. Por los motivos mencionados anteriormente, y además por el hecho de que el sistema ERP es visto como un producto tangible para los usuarios, es que los ejecutivos responsables de las empresas que adquieren el software, en ocasiones, no le dan la debida importancia a la orientación a los procesos de negocio que debe tener el sistema.

Los sistemas ERP que existen actualmente en el mercado, son en su gran mayoría muy buenos productos.  Es importante mencionar que no basta con adquirir la mejor herramienta posible. La clave para el éxito de una implementación radica básicamente en dos aspectos: elegir el sistema más adecuado para la empresa y gestionar de manera correcta el proyecto de implementación del ERP. La elección del sistema más adecuado debe, a su vez, tomar en cuenta dos aspectos: la funcionalidad del sistema (es decir, que los procesos de negocio estén soportados por el software), y la metodología de trabajo del proveedor del ERP. Es de vital importancia que la empresa a cargo de implementar el sistema, cuente con formas de trabajo ordenadas, metódicas, y apoyadas en un cronograma donde se detallen todas las tareas, fechas y responsables.

Tal vez la parte más importante para asegurar el éxito en la implementación de un ERP, sea la gestión del proyecto y los sub proyectos involucrados.  Por lo general, las empresas le dan mucha importancia a la implementación de la herramienta, y descuidan los otros temas críticos, que son la construcción de interfaces (que deberán definirse, planificarse y ejecutarse entre el nuevo sistema ERP y los sistemas ya existentes), y sobre todo el tema referente a los procesos de negocio.  Es comprensible y lógico que las empresas que adquieren el ERP, así como también las empresas proveedoras del software, quienes son las encargadas de la implementación, centren sus esfuerzos en implementar la herramienta en el menor tiempo posible, pero muchas veces esta práctica trae una serie de problemas por el descuido de los temas críticos mencionados (interfaces y procesos).  

El tema de las interfaces debe trabajarse como un sub proyecto que va en paralelo con la implementación del ERP. La definición y planificación debe trabajarse de manera conjunta entre los ejecutivos del área de sistemas (TI) de la empresa (que son los dueños de los datos) y los especialistas de la empresa proveedora del software (que son quienes definen la forma en que los datos deberán prepararse para que puedan alimentar el nuevo sistema).  La ejecución de la interface en sí es responsabilidad del área de TI de la empresa.

El tema de los procesos del negocio, que es el otro sub proyecto que también va en paralelo con la implementación del ERP, es en ocasiones dejado de lado por las empresas. Con el objetivo de cerrar la implementación del software en el menor tiempo posible, los ejecutivos de las empresas optan por no llevar a cabo un previo entendimiento de los procesos del negocio, y confían en que lo mejor para sus empresas es apoyarse exclusivamente en las buenas prácticas del ERP que están adquiriendo.  El problema de alinear la empresa a nuevas formas de trabajo sin tomar en cuenta las propias prácticas, es que se genera un gran impacto en los usuarios de la herramienta tecnológica.  Esta situación genera que en la etapa posterior a la puesta en marcha del sistema, los usuarios tengan que trabajar horas extras para adaptarse a las nuevas prácticas, que no necesariamente son las mejores para el negocio.  Lo ideal es encontrar el balance adecuado, entre los procesos de negocio reales de la empresa, y los procesos propuestos por el sistema.  El objetivo es que los procesos se lleven a cabo en el menor tiempo, con mayor eficiencia y con resultados confiables, de tal manera que no sean necesarios trabajos de validación de datos, y que la carga operativa se reduzca para que los usuarios puedan dedicar más tiempo al análisis y la toma de decisiones.

Todos los proyectos mencionados anteriormente (la implementación del ERP, las interfaces, y los procesos), deben ser adecuadamente gestionados para que el resultado final sea exitoso. Son sub proyectos que se llevarán a cabo en simultáneo y con recursos compartidos. Una adecuada gestión debe consistir en un permanente monitoreo y seguimiento a las tareas del proyecto, de tal manera que los tiempos se cumplan de acuerdo al cronograma original. Por todo lo mencionado anteriormente, el rol de Gerente del Proyecto (compuesto finalmente por tres sub proyectos), juega un papel fundamental. Lo ideal es que este ejecutivo conozca de manera detallada todos los procesos del negocio, y que tenga un entendimiento general del funcionamiento de los sistemas de la empresa, incluido el ERP.

En conclusión, una correcta gestión de proyectos es la mejor manera de garantizar buenos resultados en la implementación de un sistema ERP. La gestión debe tomar en cuenta que en todo proyecto de esta naturaleza, también se llevan a cabo sub proyectos paralelos como son los referidos a las interfaces y los procesos del negocio (además de la implementación de la herramienta en sí). Por toda la complejidad que esto representa, es que la base del éxito de un proyecto de implementación de un ERP radica en la gestión de todos los proyectos involucrados.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos

Planificación de Proyectos

Toda empresa maneja distintas clases de proyectos, ya sean de marketing, sistemas, finanzas, administración, entre otros. Todos son importantes y parten de los objetivos y estrategias de la empresa, es decir, que todo proyecto es iniciado para cumplir un objetivo de la empresa. Es por ello que es indispensable que dichos proyectos sean planificados adecuadamente, de tal manera, que el equipo de trabajo pueda cumplir con sus compromisos y tiempos. El paso previo al planeamiento es la selección del líder del proyecto, ya que es él quien se hará cargo de la ejecución del proyecto según su planificación y comunicación del mismo a los miembros del equipo.

Para realizar una correcta planificación de proyectos se deben seguir los siguientes pasos:

  1. Relevamiento de información: es indispensable obtener información relevante para el proyecto, que permita poder desarrollar un plan de trabajo adecuado.
  2. Determinación de las fases del proyecto: una vez relevada la información se pueden dimensionar las grandes fases del proyecto.
  3. Elaboración del plan de trabajo: se detallan cada una de las actividades a llevarse a cabo en cada fase,
  4. Asignación de recursos: se determina la cantidad y costos de los recursos incluyendo los recursos humanos.
  5. Elaboración del cronograma: de acuerdo a los recursos se determinan los tiempos en que serán desarrolladas dichas actividades.
  6. Validación del plan de trabajo: todo el equipo debe revisar y validar el plan de trabajo propuesto, de tal manera que todos conozcan sus responsabilidades y puedan cumplir con los tiempos estimados.

Cabe mencionar que el rol de líder es sumamente importante para el éxito del proyecto y el cumplimiento de los tiempos. Como también, depende de este líder la motivación del equipo y la comunicación dentro del mismo. Es por ello que no basta con una buena planificación; el monitoreo, seguimiento y control son indispensables durante la implementación del proyecto.

Se deben tomar en cuenta medidas correctivas a las desviaciones de tiempo durante el desarrollo del proyecto, de tal manera que no existan retrasos considerables, y con ellos, la empresa se vea afectada.

En conclusión, la etapa de planificación de un proyecto es indispensable para el éxito del mismo; es por ello, que es importante que todo el equipo esté involucrado en dicho proyecto y conozca el plan de trabajo. Como también, el líder del proyecto, si bien, es el responsable principal, es necesario el compromiso en cada miembro del equipo.

Elaborado por:

Samantha Diaz Vaisman

Coordinadora de Marketing de Ciclus Group

Grandes errores en la Gestión de Proyectos

Es muy satisfactorio disfrutar el éxito de un proyecto cuando sale como uno quiere, pero son las incidencias las que nunca se olvidan. Durante el desarrollo de un proyecto se tienen aciertos y errores, pero justamente los últimos son los que se van a detallar líneas adelante y sobre todo las soluciones que se plantearon producto de un buen trabajo en equipo.

Diseñar lo que no era, la mayoría de proyectos comienza con el diseño del producto final y en su realización de tomar en cuenta los deseos del cliente y lo que resulta factible dada las limitaciones. Cuanto mayor sea la participación del cliente en el diseño, mayores serán las probabilidades de éxito. Pero a veces suele ocurrir que el equipo se apresura a realizar el diseño para luego descubrir que ciertos detalles se han omitido o son erróneos. Las razones por las que esto sucede son que no se ha dejado participar al cliente como es debido, se presiona demasiado al equipo de trabajo en el proyecto para que “trabaje de verdad”, existe un proceso automatizado con él se consigue hacer las cosas mal más rápido y, por último, no hay forma de hacer cambios sobre el diseño porque no se consideró esa posibilidad. La solución pasa por hacer participar al cliente en su justa medida, si es necesario parar el proyecto para asegurarnos que el diseño es el correcto y que cumple con las necesidades de la empresa cliente. Para esto, es muy importante tener bien definido el alcance  del proyecto, que es lo que se hará y no, antes de comenzar con el mismo. Asimismo, se recomienda establecer hitos que indiquen que se van completando etapas.

No contar con el patrocinador adecuado, que no se ha seleccionado a este persona adecuadamente se hace evidente cuando dicha persona no puede cumplir los propósitos tanto por ostentar un cargo demasiado alto como demasiado bajo en la jerarquía organizativa. Igualmente, cuando se tiene que reunir con él demasiado o demasiado poco o cuando se comprueba que tiene que hacer un esfuerzo para lograr comprender el proyecto. Otros signos elocuentes son la cancelación frecuente de reuniones, ausencia de respuesta a los e-mails, la no devolución de llamadas, etc., sea todo ello por desinterés, por sobrecarga o porque no se cuenta con su respaldo frente a la dirección. Evitar esta trampa implica buscar de un patrocinador interesado, bien informado y activo a la hora de brindar su apoyo, que aclare sus expectativas respecto al proyecto y escuche y comprenda con claridad qué es lo que se precisa para que el proyecto obtenga buenos resultados. En caso de llegar a retirar su apoyo al proyecto, debería haber quedado establecida de antemano la posibilidad real de que este llegue a paralizarse por completo.

No prestar atención a los riesgos del proyecto, en todo proyecto se dan riesgos y asuntos varios. Ciertos riesgos, por lo general, ya se conocen al comenzar el proyecto y otros pueden surgir en un momento determinado o persistir hasta el final. Su peligro radica en que pueden influir en el resultado del proyecto si se convierten en realidad. Para evitar este problema, se debe a toda costa intentar prever los riesgos, definiendo aquellos que supondrían una amenaza seria para el proyecto y preparando estrategias para hacerles frente.

El proyecto costó mucho más de lo que se esperaba, en algunos proyectos se invierte más dinero de lo previsto y, aunque ello redunde en beneficio de los mismos, dado que sus resultados también mejoran más de lo esperado o eso sería lo ideal, la credibilidad del jefe de proyecto puede quedar en entredicho al no cumplir lo prometido desde el punto de vista económico. El jefe de proyecto debe saber manejar su presupuesto de forma que las variaciones temporales no afecten al resultado final. Sin embargo, a veces ocurre lo inevitable: el jefe aún no posee suficiente experiencia para ajustar las variaciones que se van dando, los recursos que se utilizan no son los mismos para los que se había realizado el presupuesto o no se preparó un fondo de emergencia. Hay situaciones en las que no queda otro remedio que solicitar más fondos, en cuyo caso es aconsejable que el jefe de proyecto tenga una versión clara de los hechos, verifique si se pueden hacer recortes y cuente con una estimación realista y creíble del gasto final. Algunos indicios de que se va a rebasar el presupuesto inicial son el aumento de las variaciones a medida que el proyecto avanza, el tener que realizar trabajos inesperados que no habíamos presupuestado y el no saber qué cantidad del fondo de emergencia hemos consumido ni en qué lo hemos empleado. Afrontar sin contemplaciones la situación actual de costes es lo más eficaz para superar este atolladero, comprobando en qué puntos se puede ceder para completar el proyecto y, en caso de tener que solicitar más fondos, hacer los cálculos de manera que ello se repita el menor número posible de veces.

Intentar hacer demasiado, el deseo de complacer al cliente muchas veces provoca que se prometan imposibles y que estos originen el fracaso del proyecto. Algunos se comprometen a hacer más de lo que es sensato y cuando llega el momento  cumplen  poco, mal y a destiempo. De cualquier modo, se llega a una situación en la que el trabajo acaba sobrepasando todos los límites, pues el alcance del proyecto no se ha calibrado de forma adecuada, el equipo de trabajo no sabe cuándo debe poner fin a su tarea o, peor aún, se intentan rellenar las horas disponibles con trabajo adicional. Prestando una fina atención, puede advertirse que algo no marcha bien cuando, una vez congelado el diseño del producto, se oyen excesivas sugerencias del tipo “si el producto pudiera hacer tal o cual cosa…”. Para evitar caer en la trampa, se tiene que consolidar el alcance del proyecto, aprender a decir y mantener un “no” y revisar programa y presupuesto para poder acomodar los imprevistos que pudieran surgir modificando el alcance del proyecto.

Definitivamente, hay muchas más incidencias durante el desarrollo de un proyecto. Antes de finalizar este artículo, los responsables del proyecto tienen la misión de que todos los recursos funcionen e interactúen de la forma más armoniosa posible. Las decisiones de estos han de ser las más apropiadas para que sus respectivos fines lleguen a realizarse, aunque muchas de esas resoluciones no siempre serán bien acogidas. Disfrutar en el trabajo y emplear la risa hacen el camino más llevadero y mantienen al equipo unido en los buenos y en los malos tiempos.

 

Elaborado por:

Víctor Ruiz

Analista Business Intelligence de Ciclus Group

Introducción a la Reingeniería de Procesos

El concepto de Reingeniería se asocia a los autores del libro del mismo nombre, los norteamericanos Michael Hammer y James Champy.

La reingeniería es, básicamente, una redefinición de los procesos y sus correspondientes actividades dentro de una empresa, lo cual significa volver a crear y configurar de manera radical los sistemas de la empresa con el objetivo de obtener mejoras sustanciales en el corto plazo, en términos de rentabilidad, productividad, velocidad, y calidad, lo cual permite obtener ventajas competitivas.

La reingeniería de procesos del negocio, es el análisis y diseño de flujos y procesos dentro de una organización. Es, básicamente, el replanteo fundamental y rediseño radical hecho a los recursos existentes de una organización. Es más que sólo una mejora del negocio. Es un alcance para rediseñar la manera en que el trabajo es hecho, para dar un mejor soporte a la misión de la organización y reducir costos. La reingeniería comienza con una valoración de alto nivel de la misión, metas estratégicas, y necesidades de los clientes de la organización. ¿Es importante que los ejecutivos de las empresas se planteen preguntas tales como: “Nuestra misión necesita ser redefinida? ¿Nuestras metas estratégicas están alineadas con nuestra misión? ¿Quiénes son nuestros clientes?” Una organización puede encontrar que está operando de acuerdo a supuestos cuestionables, particularmente en términos de los deseos y necesidades de sus clientes. Sólo después que la organización replantea lo que debería estar haciendo, es que ésta va a decidir la mejor forma de hacerlo.

La reingeniería deriva su existencia de diferentes disciplinas, y cuatro áreas principales pueden ser identificadas como objetos de cambio en reingeniería: organización, tecnología, estrategia, y personas,  donde una visión de procesos es usada como un marco común por considerar estas dimensiones.

La estrategia de negocios es el accionador primario de las iniciativas de reingeniería. La dimensión organización refleja los elementos estructurales de la compañía, tales como niveles jerárquicos, la composición de las unidades organizacionales, y la distribución del trabajo entre ellos. La tecnología se concierne con el uso de sistemas de computación y otras formas de tecnología de la comunicación en el negocio. En reingeniería, IT es generalmente considerado como que juega un rol de facilitador de las nuevas formas de organizar y colaborar, en lugar de dar soporte a funciones de negocio existentes.  La dimensión de personas/RRHH trata aspectos tales como la educación, capacitación, motivación y sistemas de recompensas. El concepto de procesos de negocio – actividades inter relacionadas orientadas a crear una salida con valor agregado para el cliente – es la base sobre la que se sostiene la idea de la reingeniería de procesos del negocio. Estos procesos son caracterizados por un número de atributos: propiedad de procesos, enfoque al cliente, valor agregado, y funcionalidad transversal.

Para comprender mejor el concepto de reingeniería de procesos, es fundamental tener claro la definición de lo que es un proceso, así como sus principales características.

Los procesos se definen como serie continua de actividades, que se llevan a cabo de una forma definida, y que conducen al cumplimiento de algún resultado. Se podría afirmar que un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas de manera lógica, llevadas a cabo para conseguir un resultado definido.

Dentro del marco de una valoración básica de misión y metas, la reingeniería se enfoca en los procesos de negocio de la organización. Como un orden estructurado de secuencias a través del espacio y el tiempo, un proceso de negocio puede ser descompuesto en actividades específicas, medido, modelado, y mejorado. También puede ser completamente rediseñado o eliminado totalmente.  La reingeniería identifica, analiza, y rediseña los procesos del núcleo del negocio (core business) con el objetivo de conseguir mejoras dramáticas en  medidas de performance críticas, tales como costos, calidad, servicio, y velocidad.

La reingeniería reconoce que, dentro de una empresa, los procesos del negocio por lo general se dividen  en subprocesos y tareas que son ejecutadas por varias áreas funcionales dentro de la empresa. Con frecuencia, nadie se hace responsable por la performance general del proceso entero. La reingeniería sostiene que optimizar la performance de los subprocesos puede resultar en algunos beneficios, pero no puede producir mejoras dramáticas si el proceso en sí es fundamentalmente ineficiente y desactualizado.  Por esa razón, la reingeniería se enfoca en el rediseño del proceso como un todo, con el fin de lograr los mayores beneficios posibles a la empresa y sus clientes.

Con respecto al origen, la reingeniería de procesos del negocio comenzó como una técnica del sector privado para ayudar a las organizaciones fundamentalmente a replantearse la manera en que ellos realizan su trabajo, con el objetivo de mejorar dramáticamente el servicio al cliente, reducir los costos operativos, y de esta forma poder convertirse en competidores de clase mundial.

Finalmente, es importante mencionar un factor clave en el éxito de un esfuerzo de reingeniería: el de las tecnologías de información (IT). Para conseguir las mejoras principales que la reingeniería está buscando, no son suficientes sólo el cambio de las variables organizacionales estructurales, y otras maneras de manejar y llevar a cabo el trabajo. Para lograr completamente los beneficios alcanzables, el uso de la tecnología de información (IT) es concebido como un factor contribuyente principal.  Mientras que IT ha sido usado tradicionalmente para dar soporte a las funciones de negocio existentes, ahora juega un rol como facilitador de nuevas formas organizacionales y patrones de colaboración dentro de y entre las organizaciones.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

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