Sostenibilidad en el Gobierno de los Estados Unidos: El uso en el Gobierno de Green TI

Dr. (PhD) Ramón Barquín

Dr. (PhD) Ramón Barquín

En los dos últimos años se ha visto una explosión de interés y actividad en la “tecnología verde” dentro del gobierno de los Estados Unidos. En términos más generales esto  se refiere a la sostenibilidad, aperturandose nuevas oportunidades para la consultoría y desarrollo de negocios por parte de los practicantes de Inteligencia de negocios (BI).

La sostenibilidad es un término tomado de los economistas del desarrollo y ecologistas, cuyo uso común proviene de la década de 1980. Consistía en una nueva dirección que buscaba llevar a las naciones más pobres de la tierra a un nivel de prosperidad, para que de una manera eficaz puedan tratar sus necesidades económicas, siendo respetuosos con el medio ambiente. El concepto se ha extendido a muchos otros contextos incluyendo las Tecnologías de la Información (TI).  

El objetivo es minimizar el daño ambiental en el proceso de contratación de TI en todos los niveles. Si usted es un fabricante de hardware,  se espera que tenga en cuenta el medio ambiente y reduzca los productos químicos tóxicos que se utilizan en la fabricación de productos de TI, centrándose en la eficiencia energética y el reciclado. Si usted es un usuario o consumidor, la sostenibilidad tiene que ver con la compra de equipos informáticos energéticamente eficientes, así como la gestión de su consumo de energía, y la aplicación de un enfoque ecológico y seguro para deshacerse de ese equipo al final de su vida útil.

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Ver artículo: Sustainability in the Federal Government

Cómo definir mejor la Estructura Organizacional y el Soporte de Sistemas de las empresas, en función a los Procesos de Negocio

Las empresas nacen con la idea de negocio que tienen sus dueños fundadores. Los empresarios tienen en mente realizar inversiones iniciales en recursos tales como infraestructura, personal y tecnología, con el objetivo de recuperar dicha inversión a partir de las ventas de sus productos y/o servicios. Todo esto significa que lo primero que deben tener claro los accionistas de las empresas es su modelo de negocio, es decir, los mecanismos de generación de ingresos.

Por lo general, los empresarios conocen bastante bien la parte operativa del negocio. Tienen un buen conocimiento de sus clientes y mercados, así como también de las acciones  que debe llevar a cabo el personal para generar los productos o servicios a vender. Una vez que tienen la idea de negocio, por lo general los accionistas definen su organización de acuerdo a lo que ellos estiman que requerirán en recursos de personal. Organizan sus empresas y unidades de negocio a partir de las funciones que se llevarán a cabo dentro de la empresa, y de acuerdo a las áreas o departamentos típicos según el rubro de la empresa. El resultado de esta manera de organizar a las empresas es una estructura vertical, donde los colaboradores conocen bastante bien sus funciones individuales, pero no necesariamente entienden los procesos de los cuales forman parte, y en algunos casos tampoco entienden bien el negocio en su conjunto.

Otro problema que surge cuando las empresas se organizan de acuerdo a las funciones y no a los procesos, es que el soporte de tecnologías de información no siempre es el más adecuado para el negocio. Las empresas invierten en sistemas que automatizan tareas puntuales, sin tomar en cuenta los procesos del negocio, que requieren de un soporte integrado.

Por los argumentos descritos anteriormente, es que en la actualidad las empresas más exitosas se han dado cuenta de la necesidad de organizarse a partir de los procesos de negocio.  Los procesos deben ser el punto de partida de toda organización. Lo primero que se debe visualizar una vez que se tiene claro el modelo de negocio, es la cadena de valor de la empresa.  Es fundamental diferenciar aquellos procesos que serán la razón de ser del negocio (procesos core), de aquellos procesos que servirán de soporte a los primeros (procesos no core, o procesos de soporte al negocio). A partir de la cadena de valor, que presenta los grandes macroprocesos empresariales, es que se debe ir identificando todos y cada uno de los procesos de negocio. El detalle al que se debe llegar es aquel que permita identificar tareas específicas, responsables, participantes, entradas, salidas, datos e información que debe ser almacenada, y el soporte de sistemas necesario. Como complemento a los procesos de negocio, los cuales se recomienda estén  debidamente documentados en mapas donde se visualice el flujo de dichos procesos, es importante definir y documentar los procedimientos a llevarse a cabo.

Una vez que se tienen claramente identificados todos los procesos de negocio, el siguiente paso es definir la organización. Este organigrama no será desarrollado de acuerdo a funciones específicas o áreas departamentales, sino en base a los procesos del negocio. Esta manera de organizar las empresas permite que los colaboradores trabajen de manera más integrada, ya que todos formarán parte de un proceso del cual son responsables. Cuando las empresas no están organizadas en base a procesos, uno de los principales problemas que se presenta es que las personas solo se hacen responsables de su tarea puntual, y muchas veces no son capaces de dar respuesta a la situación en que se encuentra el proceso, ya que no son encargados de dicho proceso, sino solamente de la tarea puntual que les ha sido encomendada. La situación es diferente cuando las empresas se organizan de acuerdo a los procesos de negocio, ya que para cada uno de estos procesos existe un dueño del mismo, el cual es responsable del resultado final de dicho proceso. Como complemento al organigrama de la empresa, es importante definir las funciones de cada uno de los colaboradores en el documento conocido como Manual de Organización y Funciones (MOF).

Finalmente, cuando se tienen definidos los procesos de negocio, y sobre todo cuando éstos se encuentran debidamente documentados, y las necesidades de información han sido plenamente identificadas, es que se puede determinar el soporte de tecnologías de información más adecuado para la empresa. Brindar soporte a tareas específicas y aisladas en diferentes módulos, no agrega mucho valor al negocio. Por lo general, la información es poco consistente, ya que no se encuentra integrada. En cambio, si se conocen de manera clara los procesos de negocio, el soporte informático elegido será de mucha utilidad para la empresa, puesto que los datos y la información crítica para la empresa se encontrarán integradas y podrán ser consultadas y utilizadas por los participantes de los procesos de negocio.

En conclusión, una propuesta de valor para las empresas es organizarse partiendo por los procesos de negocio. Una vez que los procesos han sido definidos, se puede determinar la mejor organización y el soporte de tecnologías de información más adecuado para el negocio.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de procesos de Ciclus Group

Las empresas y su relación con las Tecnologías de Información

Mucho se habla de las grandes ventajas que las tecnologías de información brindan a las organizaciones que las implementan y utilizan. Muchos se preguntan qué tan cierto es esto realmente. ¿En realidad las TI brindan la tan formidable ventaja competitiva de la que se habla?

Las TI más que una fuente de ventaja competitiva, son hoy en día una necesidad de negocios. No se concibe hoy en día ninguna compañía que no use TI de una u otra manera, desde la forma más simple como tener una lista de clientes en una hoja de cálculo hasta implementaciones organizacionales de sistemas ERP.

Esta afirmación se basa en que cualquier empresa puede acceder a tener un sistema informático que le ayude a gestionar sus procesos de negocios. Hay un gran abanico de opciones en el mercado de software empaquetado para la gestión de negocios: sistemas contables, de planillas, ventas, etc. Todos ellos con diferencias en funcionalidades, facilidad de uso y calidad, dependiendo del tipo y tamaño de empresa a las que está dirigido cada software. Pero en cada segmento de mercado, dicha brecha de diferencias funcionales es casi nula. Casi todos permiten hacer casi lo mismo; de la misma manera la competencia en precio es muy parecida.

Por esto, tener el mejor sistema CRM, el mejor ERP, etc. no asegura que dichas tecnologías se reflejen en el mejoramiento de los procesos de nuestra empresa.

La ventaja competitiva que las TI brindan a las organizaciones no se basa en tener un software de última generación, sino en cómo se hace uso de dichos sistemas. Muchas empresas implementan sistemas integrados complejos, ERPs, pero luego de ello, sólo hacen uso de una pequeña porción de su funcionalidad, o peor aún: muchas veces el nuevo sistema no es usado por falta de capacitación o por la resistencia al cambio que este genera.

Estas dificultades muchas veces conllevan a que la alta dirección vea a las iniciativas de nuevos sistema informáticos como “gastos innecesarios” o “pérdidas de dinero”.

Por ello, la organización debe buscar una ventaja competitiva no en términos de adquirir un software de gestión, sino alineando las tecnologías de la información a las estrategias de negocios de la empresa. El uso de las TI debe nacer luego de un profundo análisis de la empresa y su entorno. Es después de esto, que se establece que tecnologías son necesarias para cumplir con dichas estrategias. Es entonces, que un análisis integrado “Estrategias-TI” lo que realmente determina una ventaja competitiva en las organizaciones.

Finalmente, las tecnologías de la información pueden pasar de ser un elemento “necesario” para hacer negocios hoy en día a ser un potente elemento generador de ventajas competitivas, siempre que se haga uso de ellas de tal manera que se vaya de la mano con las estrategias de negocios de la organización.

Elaborado por:

Victor Ruiz

Analista Business Intelligence de Ciclus Group

Tecnología, Inteligencia de Negocios, Conocimiento y Cambio

Dr. Ramón Barquín

La universidad de Georgetown ofreció un experimento importante en el desarrollo de liderazgo, hace unos años. Ofrecía un programa de liderazgo llamadado “Liderazgo en Competitividad” y entre los aspectos que resaltaba estaba la importancia de la tecnología como un mecanismo de cambio en los países y cómo la tecnología debía crear las condiciones necesarias para que estos cambios se den. ¿Cómo se definía tecnología en este programa? Tecnología es el know-how para convertir lo que tenemos en lo que queremos.

El programa también incluía un módulo acerca del gerenciamiento del conocimiento y de Inteligencia de Negocios, así como un framework con 4 pilares de conocimiento económico: +Régimen Económico e Institucional +Educación +Innovación +Infraestructura Tecnológica

Nuestro colaborador el Dr. (PhD) Ramón Barquin nos ofrece su experiencia sobre su participación en dicho taller, y lo que significó dictar esa conferencia

Ver artículo: Technology, Business Intelligence, Knowledge and Change

 

Introducción a la Reingeniería de Procesos

El concepto de Reingeniería se asocia a los autores del libro del mismo nombre, los norteamericanos Michael Hammer y James Champy.

La reingeniería es, básicamente, una redefinición de los procesos y sus correspondientes actividades dentro de una empresa, lo cual significa volver a crear y configurar de manera radical los sistemas de la empresa con el objetivo de obtener mejoras sustanciales en el corto plazo, en términos de rentabilidad, productividad, velocidad, y calidad, lo cual permite obtener ventajas competitivas.

La reingeniería de procesos del negocio, es el análisis y diseño de flujos y procesos dentro de una organización. Es, básicamente, el replanteo fundamental y rediseño radical hecho a los recursos existentes de una organización. Es más que sólo una mejora del negocio. Es un alcance para rediseñar la manera en que el trabajo es hecho, para dar un mejor soporte a la misión de la organización y reducir costos. La reingeniería comienza con una valoración de alto nivel de la misión, metas estratégicas, y necesidades de los clientes de la organización. ¿Es importante que los ejecutivos de las empresas se planteen preguntas tales como: “Nuestra misión necesita ser redefinida? ¿Nuestras metas estratégicas están alineadas con nuestra misión? ¿Quiénes son nuestros clientes?” Una organización puede encontrar que está operando de acuerdo a supuestos cuestionables, particularmente en términos de los deseos y necesidades de sus clientes. Sólo después que la organización replantea lo que debería estar haciendo, es que ésta va a decidir la mejor forma de hacerlo.

La reingeniería deriva su existencia de diferentes disciplinas, y cuatro áreas principales pueden ser identificadas como objetos de cambio en reingeniería: organización, tecnología, estrategia, y personas,  donde una visión de procesos es usada como un marco común por considerar estas dimensiones.

La estrategia de negocios es el accionador primario de las iniciativas de reingeniería. La dimensión organización refleja los elementos estructurales de la compañía, tales como niveles jerárquicos, la composición de las unidades organizacionales, y la distribución del trabajo entre ellos. La tecnología se concierne con el uso de sistemas de computación y otras formas de tecnología de la comunicación en el negocio. En reingeniería, IT es generalmente considerado como que juega un rol de facilitador de las nuevas formas de organizar y colaborar, en lugar de dar soporte a funciones de negocio existentes.  La dimensión de personas/RRHH trata aspectos tales como la educación, capacitación, motivación y sistemas de recompensas. El concepto de procesos de negocio – actividades inter relacionadas orientadas a crear una salida con valor agregado para el cliente – es la base sobre la que se sostiene la idea de la reingeniería de procesos del negocio. Estos procesos son caracterizados por un número de atributos: propiedad de procesos, enfoque al cliente, valor agregado, y funcionalidad transversal.

Para comprender mejor el concepto de reingeniería de procesos, es fundamental tener claro la definición de lo que es un proceso, así como sus principales características.

Los procesos se definen como serie continua de actividades, que se llevan a cabo de una forma definida, y que conducen al cumplimiento de algún resultado. Se podría afirmar que un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas de manera lógica, llevadas a cabo para conseguir un resultado definido.

Dentro del marco de una valoración básica de misión y metas, la reingeniería se enfoca en los procesos de negocio de la organización. Como un orden estructurado de secuencias a través del espacio y el tiempo, un proceso de negocio puede ser descompuesto en actividades específicas, medido, modelado, y mejorado. También puede ser completamente rediseñado o eliminado totalmente.  La reingeniería identifica, analiza, y rediseña los procesos del núcleo del negocio (core business) con el objetivo de conseguir mejoras dramáticas en  medidas de performance críticas, tales como costos, calidad, servicio, y velocidad.

La reingeniería reconoce que, dentro de una empresa, los procesos del negocio por lo general se dividen  en subprocesos y tareas que son ejecutadas por varias áreas funcionales dentro de la empresa. Con frecuencia, nadie se hace responsable por la performance general del proceso entero. La reingeniería sostiene que optimizar la performance de los subprocesos puede resultar en algunos beneficios, pero no puede producir mejoras dramáticas si el proceso en sí es fundamentalmente ineficiente y desactualizado.  Por esa razón, la reingeniería se enfoca en el rediseño del proceso como un todo, con el fin de lograr los mayores beneficios posibles a la empresa y sus clientes.

Con respecto al origen, la reingeniería de procesos del negocio comenzó como una técnica del sector privado para ayudar a las organizaciones fundamentalmente a replantearse la manera en que ellos realizan su trabajo, con el objetivo de mejorar dramáticamente el servicio al cliente, reducir los costos operativos, y de esta forma poder convertirse en competidores de clase mundial.

Finalmente, es importante mencionar un factor clave en el éxito de un esfuerzo de reingeniería: el de las tecnologías de información (IT). Para conseguir las mejoras principales que la reingeniería está buscando, no son suficientes sólo el cambio de las variables organizacionales estructurales, y otras maneras de manejar y llevar a cabo el trabajo. Para lograr completamente los beneficios alcanzables, el uso de la tecnología de información (IT) es concebido como un factor contribuyente principal.  Mientras que IT ha sido usado tradicionalmente para dar soporte a las funciones de negocio existentes, ahora juega un rol como facilitador de nuevas formas organizacionales y patrones de colaboración dentro de y entre las organizaciones.

Elaborado por:

Héctor Meneses

Consultor de Procesos de Ciclus Group

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