Realizar un diagnóstico o assessment de procesos de negocio en una empresa, puede parecer una tarea sencilla. Muchas veces los diagnósticos de procesos actuales (procesos AS IS), se inician con reuniones de relevamiento de dichos procesos con los colaboradores encargados de llevarlos a cabo. El resultado de estas sesiones de trabajo se traduce por lo general en mapas de procesos, donde se detallan todas las actividades, así como también el inicio, fin, entradas, salidas y los responsables de ejecutar cada actividad.

Un diagnóstico de procesos enfocado como Buena Práctica de Gestión, va más allá de un mapa de procesos detallado. Para que un assessment tenga este enfoque, se requiere un estudio y análisis mucho más profundos. Los factores que se deben tomar en cuenta para que el trabajo de procesos y los informes resultantes sirvan de guía a las empresas y se ubiquen bajo el marco de las buenas prácticas de gestión son:

• Casuísticas propias del negocio, que derivan en procesos de mayor nivel.
• Formatos, fichas y reportes utilizados para la gestión de los procesos.
• Análisis de datos generados en el flujo de procesos.
• Herramientas informáticas que dan soporte a los procesos.
• Organización, roles y funciones.
• Perfiles de los responsables de los procesos.
• Indicadores de medición de los procesos.

Las casuísticas propias del negocio se determinan mediante el análisis detallado de cada situación particular propia del negocio. Es importante que el mapeo de procesos contemple todos los escenarios posibles, ya que cada una de estas variantes deberá ser soportada por las herramientas de TI. Para representar estas casuísticas, se deberá profundizar en procesos de mayor nivel de detalle dentro del proceso principal.

Un buen diagnóstico de procesos no estará completo si no se identifican todos los formatos, fichas y reportes que se utilizan para gestionar dichos procesos. Esto quiere decir que se debe poder relevar también las herramientas de gestión que se emplean para llevar a cabo el seguimiento, monitoreo y control a las actividades y personas que forman parte del proceso.

Todo flujo de procesos correctamente relevado, deberá incluir un análisis de datos producto de las principales transacciones que se generan dentro del proceso. Algunos ejemplos de estos datos a analizar son: registros de órdenes de compra colocadas, facturas procesadas, despachos realizados, reclamos en las entregas, cobranzas, etc. Un relevamiento de datos óptimo será aquel cuya fuente sean los sistemas transaccionales reales, ya que la data estará libre de manipulaciones. También es importante evaluar estos movimientos registrados en un lapso de tiempo representativo, para evitar estacionalidades propias del negocio. Es crucial lograr obtener números reales de estas transacciones para poder hacer un diagnóstico fundamentado y así proponer mejoras a futuro.

En la actualidad, toda empresa o unidad de negocio que busque la excelencia en sus operaciones, deberá tener sus procesos core, es decir, los del núcleo del negocio, soportados por herramientas de tecnologías de información adecuadas, tanto para el giro de negocio como para el volumen de transacciones generadas. Estas herramientas informáticas consisten en soporte tanto de hardware (servidores, redes) como de software (sistemas, bases de datos). Es necesario identificar todas las herramientas utilizadas en cada una de las etapas del proceso, para poder identificar aquellas que carecen del soporte adecuado. Una metodología recomendable consiste en hacer una simulación de todo el flujo de los procesos utilizando los sistemas de soporte.

Los procesos son realizados por personas, y como tal se debe tener un claro entendimiento de cuáles son los roles responsables, cuáles sus funciones, y cómo están distribuidos dentro del organigrama de la empresa o unidad de negocio. Es importante identificar el número de colaboradores que ejecutan las distintas actividades, para determinar si se cuenta con la cantidad adecuada para el volumen de transacciones.

En relación a las personas, es un valor agregado analizar si el perfil de los colaboradores responsables de los procesos es el óptimo. También es importante identificar posibles duplicidades de funciones y fijar límites a las responsabilidades de los distintos participantes.

Finalmente, para estar alineado dentro del concepto de las buenas prácticas de gestión, se debe relevar todos los indicadores de gestión utilizados por la empresa para medir la operatividad de su negocio. Es bueno resaltar que muchas empresas carecen de estos indicadores que sirven de soporte para la toma de decisiones. En algunos casos, tampoco cuentan con la data para calcular dichos indicadores.

En conclusión, para poder hacer un verdadero diagnóstico de procesos enfocados como buenas prácticas de gestión, no basta con un mapa de procesos detallado. El concepto de buenas prácticas indica que se debe tener un claro entendimiento, además de las actividades y responsables de los procesos, de los casos especiales, las herramientas de gestión, los datos generados dentro de los procesos, el soporte informático, organización y roles, y los indicadores de gestión en caso la empresa cuente con ellos.

Elaborado por:
Héctor Meneses
Consultor de Procesos de Ciclus Group